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L’entreprise libérée : comment sortir des querelles ?

L’AFFRONTEMENT

Dans mon article « L’entreprise libérée : partisans vs opposants », nous avons vu le regard que porte l’entreprise dite libérée sur l’entreprise dite traditionnelle, ou plus exactement ce que celle-ci est devenue. Elle y dénonce un horizon étriqué où le vivre-ensemble se retrouve dicté par des organisations, des règlements, des procédures, des contrôles, des contraintes, corsetant les équipes et les individus ; un horizon décevant où règnent la rivalité, la suspicion, la méfiance ; un horizon inquiétant où les dirigeants prennent leurs distances, se coupent de la réalité du terrain, décident de ce qu’ils ne connaissent pas, et où les managers se retrouvent coincés entre l’enclume et le marteau. En réponse à ces dérives, elle propose une révolution managériale : alléger les fardeaux au maximum (niveaux hiérarchiques, directives, contrôles…), développer l’autonomie et les potentiels, rapprocher les décisions au plus près du terrain, revoir en profondeur le rôle du dirigeant, appelé à devenir un « leader serviteur », ainsi que celui des managers.

Face à elle, de nombreux opposants se sont levés, jugeant ses solutions naïves, irresponsables, ou dangereuses. Ce qui leur déplait, c’est aussi et peut-être surtout son caractère iconoclaste, remettant en cause les notions très sensibles de hiérarchie, de délégation, de pouvoir. Mais alors qu’ils ne contestent pas son diagnostic, ces opposants ne proposent rien qui marque une rupture.

En outre, quelque chose pollue les débats : certains aimeraient bien définir des critères d’entreprise libérée, ce que ses partisans refusent catégoriquement. Cette situation me fait penser à ce que j’ai vécu en aménagement du territoire, au milieu des années 2000. A cette époque, en plein essor de la pensée écologiste, une notion nouvelle est apparue : les éco-quartiers. Ceux-ci avaient pour vocation d’être au sommet de la vertu vis-à-vis des grandes questions d’environnement et, plus globalement, de développement durable. Ni une, ni deux, plutôt que de simplement encourager les initiatives, pleins de beaux esprits se sont mis à phosphorer sur ce que devait être un éco-quartier, jusqu’à définir une appellation, un label, et organiser des prix récompensant certains mais d’autres pas, alors qu’ils étaient pourtant sur la bonne voie. Les guéguerres sémantiques, la pression normative, l’attrait des médailles, avaient pris le pas sur la stratégie.

Ce mal très franco-français menace tout. Ne cherchons pas à coller à une définition, à se rassurer par des labels, surtout pas ! Ce qu’il faut, c’est garder les fondamentaux en tête, et y revenir lorsque le courant en détourne.

 

Concernant le management, deux fondamentaux me semblent cruciaux. Le premier, c’est la capacité à prendre en compte la réalité et non à l’éluder, comme se doit de le faire un bon médecin. C’est l’objet du diagnostic posé, dont nous avons déjà parlé. Le second, c’est la capacité à inventer plutôt qu’à répéter ou extrapoler le passé en fermant les yeux, en croisant les doigts, ou en allumant des cierges. Ceci suppose une véritable conscience de l’environnement dans lequel navigue l’entreprise, et c’est ce dont nous allons parler maintenant.

 

L’ENVIRONNEMENT

COUP D’ŒIL DANS LE RÉTROVISEUR

Depuis trente ans, les entreprises traditionnelles ont fait des efforts considérables pour repenser leur environnement, leurs relations internes et externes, leurs manières de faire. Je citerai en particulier :

  • L’entrée du Client dans la culture d’entreprise, jusqu’au plus profond des ateliers, jusqu’à intégrer sa satisfaction aux critères de performance
  • Le développement des partenariats, en réponse à des projets de plus en plus coûteux et complexes
  • Un regard renouvelé sur les fournisseurs, considérés non plus comme des postes de coût à pressuriser mais comme des coopérants
  • L’essor de la culture Qualité, dans une acception ne se limitant plus aux seuls produits mais élargie à l’ensemble des fonctions de l’entreprise, et s’appuyant sur des normes telles que l’ISO 9001
  • Le fonctionnement en mode projet, dépassant les cloisons inhérentes aux organisations verticales et rassemblant autour de buts communs concrets
  • Le management par processus, permettant à chacun de mieux percevoir sa contribution à un ensemble et, au niveau collectif, d’expliciter les interdépendances, mettre en place un référentiel partagé
  • L’essor de la notion de risques, comment les caractériser, les anticiper, les gérer de manière préventive et corrective
  • Le souci de la performance opérationnelle, s’appuyant sur de nouvelles méthodes comme le management agile, le scrum ou le lean management
  • Le déploiement des Systèmes d’Information, offrant un accès inédit à ce qui constitue l’un des carburants de l’entreprise : l’information
  • L’évolution de la fonction RH, dépassant la seule gestion de personnel antérieure

 

Toutes les entreprises n’ont pas fait ces efforts, bien sûr, ou pas en intégralité, mais ces courants ont néanmoins formé une puissante lame de fond. Pour autant, que s’est-il passé ? En trente ans, en même temps que des progrès, j’ai vu de la régression : une vision stratégique stéréotypée, une tendance à imiter ce qui se pense ailleurs, ce qui se fait ailleurs, un refuge dans ce qui procure l’illusion de la maîtrise (les normes, les indicateurs, les plans d’action, etc.), des erreurs qu’on ne commettait pas avant, des gains de performance contrebalancés par des pertes plus ou moins évaluées, une communication creuse, vidée de sens. Ce qui m’a frappé aussi, c’est le formatage des approches et des comportements, une baisse généralisée de plaisir, de fantaisie, de légèreté. Comment l’expliquer ?

On ne peut considérer l’entreprise sans considérer également la société autour d’elle, et il y aurait beaucoup à dire sur les évolutions sociétales de ces trente dernières années. Là, concentrons-nous sur l’entreprise. Confrontés à un environnement, des métiers, des modes de fonctionnement objectivement plus complexes, les dirigeants et les managers étaient plus que jamais supposés bâtir une vision globale, envisager des options différentes, faire preuve d’objectivité, de cohérence, de clairvoyance. Ceci exige du temps, des efforts, de l’ouverture d’esprit, or notre époque pousse à aller vite, à zapper d’un sujet à un autre, et rester en surface. Ceci exige de la compréhension, de bons conseils, du contact avec le terrain, or les Comités de direction se sont coupés de la base, ont relégué les experts, qu’ils ne comprennent plus, et attiré à la place des conseillers en tous genres, fiscalité, droit, communication, ces derniers bien plus soucieux d’image que de réalité. Ceci exige de savoir regarder la réalité en face, d’accepter les points de vue différents des siens et même les critiques, or si je répugne toujours à scinder le monde en catégories, le rapport à la réalité et à la contradiction répartit vraiment l’humanité en deux camps : ceux qui les accueillent, même si elles leurs déplaisent, ceux qui au contraire les refusent. Bref, alors que l’environnement plaçait la barre plus haut, mille raisons étaient à l’œuvre pour que le management ne soit pas à la hauteur, et notamment la gouvernance.

L’entreprise libérée occulte largement à quel point les efforts fournis par l’entreprise traditionnelle ont été considérables (on peut d’ailleurs le lui reprocher). Peu importe. Au bout du compte, ces dérives apportent de l’eau à son moulin, renforcent la justesse de son diagnostic. Alors, comment mieux faire à l’avenir ?

 

REGARD VERS L’AVENIR : LE MONDE « VUCA »

Depuis quelque temps, un courant de pensée s’intéresse à ce qui caractérise notre environnement contemporain, et les situations qui en naissent. Dénommé VUCA, un acronyme anglo-saxon, il dégage quatre caractéristiques majeures : Volatilité (volatility), Incertitude (uncertainty), Complexité (complexity), et Ambiguïté (ambiguity).

  • La volatilité désigne l’inconstance de la situation, qui peut évoluer de manière très rapide avec des amplitudes très variables
  • L’incertitude désigne l’impossibilité à appréhender la situation de manière objective, d’établir des relations de cause à effet, de prévoir les conséquences des décisions
  • La complexité désigne le foisonnement de paramètres ayant une influence sur la situation, leur interdépendance, leur interaction
  • L’ambiguïté désigne l’impossibilité à interpréter la situation de manière unique

Ce concept est né dans l’armée américaine à l’issue de la guerre froide, alors que ses paradigmes classiques venaient d’être pulvérisés. Plus tard, il s’est développé sur les cendres des conflits en Afghanistan, au Pakistan et en Irak, qui l’ont confrontée à une évolution drastique de ses théâtres d’intervention. Pour ceux qui y verraient un nième truc de management, on peut difficilement taxer l’armée de s’amuser à pondre des élucubrations, juste pour se faire mousser…

La complexité, la volatilité, bien de grands événements ayant marqué ces dernières années en témoignent : les redistributions géopolitiques, les élections en Occident, les crises migratoires, le printemps arabe, la résurgence du nationalisme et du religieux, la montée des intégrismes (religieux ou pas), le réchauffement climatique, la mondialisation, l’éclatement des bulles spéculatives, l’essor du web et des technologies de l’information, l’émergence du génie génétique et des intelligences artificielles, l’accélération tous azimuts des sociétés. Face à eux, nous nous retrouvons démunis, incapables d’extrapoler le passé ou faire des prévisions : c’est l’incertitude. Quant à l’ambiguïté, c’est devenu l’art des politiciens, des publicistes, des stars médiatiques, derrière le masque de la sincérité, de la proximité, de l’empathie.

Cette notion de VUCA provoque des clivages. D’un côté, certains minimisent la nouveauté ou l’ampleur du phénomène : après tout, nous avons déjà connu des ruptures sociétales majeures, la Renaissance, les deux révolutions industrielles, ainsi que des bouleversements planétaires inédits, les deux guerres mondiales, la crise de 1929 et celle plus récente des sub-primes, et si nous pouvions interroger leurs contemporains, ils nous parleraient eux-aussi de VUCA ! De l’autre, certains reconnaissent le phénomène mais se divisent en deux camps, selon qu’ils y voient des menaces ou des opportunités. Les plus anxieux, ou ceux ayant le plus intérêt à créer de l’anxiété (ils sont nombreux…), annoncent les pires cataclysmes : des métiers disparaissant en masse, des nations déstabilisées, au bord du chaos, l’humanité perdant la main au profit des machines. Les plus optimistes, eux, voient les métiers se transformer, comme cela s’est toujours produit depuis Gutenberg et l’invention de l’imprimerie, et la société « augmentée » offrir de nouveaux possibles.

Abondantes, les études ne permettent guère d’y voir plus clair tant elles se montrent divisées. Du côté des anxiogènes, la très sérieuse Oxford Martin School annonce que l’automatisation va détruire un emploi américain sur deux à horizon vingt ans [1]. Le non moins sérieux Cabinet McKinsey & Company, lui, estime que 45% des tâches pourraient effectivement êtres automatisées sur la seule base des technologies actuellement mûres, mais que 5 % seulement des emplois seraient à risque [2]. Selon lui, l’automatisation détruit certes des emplois mais les réoriente vers des activités à plus forte valeur ajoutée. De son côté, le Forum Economique Mondial prédit que les quinze pays les plus industrialisés (hors la Chine) vont perdre plus de 5 millions d’emploi entre 2015 et 2020, en considérant seulement l’impact des nouvelles technologies [3]. Son rapport reprend aussi l’idée, apparue ailleurs, que 2/3 des enfants entrant aujourd’hui à l’école primaire exerceront un travail qui n’existe pas encore. Dans le même registre, des chantres de l’économie numérique estiment qu’à horizon 2030, 85% des métiers seront inédits, sans que nous sachions aujourd’hui prédire leur nature [4].

Bref, les points de vue et les chiffres divergent. Pour autant, une tendance de fond est bien là : le monde VUCA est en marche. Et même si on le déplore, si on le redoute, ceci ne saurait être balayé d’un simple revers de main.

Dans son excellent blog [5], Philippe Silberzahn émet des réserves sur cette notion de VUCA. Il souligne à juste titre qu’elle combine des termes de nature différente : la volatilité et la complexité sont bien des caractéristiques propres à l’environnement, alors que l’incertitude et l’ambiguïté relèvent de nos limites cognitives humaines. Il souligne aussi, non moins justement, qu’elle peut être        aisément dévoyée : projeter l’image anxiogène d’un monde hostile, exhortant à partir à son assaut comme au temps des châteaux forts, plutôt que faire réfléchir aux processus de changement à l’œuvre et dégager de bons leviers d’action. Alors, essayons précisément d’y réfléchir.

Conscientes de ce nouvel environnement, certaines entreprises abordent le défi sous l’angle du marketing : que faut-il faire vis-à-vis des produits, vis-à-vis des clients ? Mais une question plus essentielle se pose : que faut-il faire vis-à-vis du management ?

 

IMPACTS MANAGÉRIAUX

QUALITÉS ET DÉFAUTS

L’entreprise libérée a parfaitement intégré les quatre dimensions du VUCA. L’un de ses inspirateurs, Jean-Christian Fauvet, a notamment conduit des travaux remarquables sur la complexité [6]. Il distingue trois niveaux : le simple, le compliqué, le complexe. « Le compliqué n’est rien d’autre qu’un ordre défait, un désordre en mal d’unité rompue. L’unité est provisoirement et hypothétiquement cachée sous le multiple ». Ceci signifie, entre autres, que le compliqué procède de nos perceptions, de nos capacités cognitives : nous avons perdu le fil. « La complexité se présente comme un cycle limite, un méta système fort de ses déterminations et travaillé par ses libertés – donc ses incertitudes –, qui est parvenu à établir une tension équilibrée entre les forces d’ordre et de désordre ». Là, contrairement au compliqué, la complexité ne dépend pas de nous : elle existe par elle-même, intrinsèquement. Mais selon notre regard, nos savoirs, nos valeurs, nos intérêts, nous allons entrer dans la boucle (ou pas), agir et réagir de manières différentes. Par nature instable, cet équilibre peut évoluer vers un système plus simple, plus chaotique, ou plus complexe.

D’autres courants n’ont pas attendu l’entreprise libérée pour s’intéresser au VUCA, avant même que l’acronyme ait commencé à circuler. L’entreprise y est apparue sous un jour nouveau, non plus comme une organisation mais comme un organisme, fait de tensions permanentes entre pressions externes et perturbations internes, d’interactions multiples, d’ajustements incessants. Dès lors, l’entreprise doit changer de point de vue sur elle-même : ne plus se représenter comme mécanique, ce qu’elle a l’habitude de faire, mais comme organique.

Ceci étant posé, comment le management peut-il affronter au mieux un environnement VUCA ?

Dans son rapport « Future of jobs » évoqué plus haut [3], le Forum Economique Mondial anticipe les grandes évolutions des compétences managériales d’ici 2020. A un horizon aussi proche, l’anticipation n’a rien de divinatoire mais le rapport apporte un certain éclairage : il ne met pas en avant l’émergence de nouvelles compétences ni la disparition de compétences existantes, plutôt une redistribution dans l’ordre d’importance avec en tête de liste, la résolution de problèmes complexes, la pensée critique, la créativité, puis l’intelligence collective et émotionnelle. Tout ceci en reste à une échelle macroscopique, et ne donne pas de clef précise. Pour aller plus loin, j’ai établi une cartographie des qualités managériales que chaque composante du VUCA rend plus précieuses, et des défauts qu’elle rend au contraire plus pénalisants voire rédhibitoires. Il y aurait beaucoup à dire sur le sujet, je ne retiendrai ici que certains éléments-clefs :

MANAGEMENT
DÉFAUTS QUALITÉS
Déni de réalité Lucidité
Morcellement, simplification Vision globale
Refuge dans le confort, les habitudes,
le connu
Pensée critique

Expérimentation

Capacité à apprendre

Capacité à se remettre en cause

Courtisanerie, pensée unique

Primauté de l’institution

Contradiction bienvenue

Primauté des projets et processus culturels

Passivité Adaptabilité

Agilité

Arrogance Humilité

 

Une autre qualité majeure consiste à combiner ce qui a souvent tendance à être opposé : avoir une vision stratégique et s’intéresser à la mise en œuvre, avoir des convictions et accueillir le doute, s’appuyer sur ses savoirs et expérimenter l’inconnu, savoir anticiper et réagir vite, faire preuve de volonté et d’opportunisme, de subjectivité et d’objectivité.

Certaines entreprises diront : bah oui, cela s’appelle de la vision systémique, de l’intelligence collective, de l’agilité opérationnelle, de l’amélioration continue, on n’a pas attendu le VUCA pour s’y mettre ! Celles qui le font vraiment, bravo : il leur faudra continuer, de manière encore plus volontariste. Mais si ces mots sont effectivement entrés dans le vocabulaire managérial courant, ils ne sont pas forcément entrés dans les pratiques : la vision systémique peut se réduire à gérer le court terme ou ce qui est le moins compliqué, l’intelligence collective à du brainstorming et du management participatif, l’agilité opérationnelle à des processus et des méthodes optimisés, l’amélioration continue à des plans d’actions et des indicateurs. Ces mots devenus incontournables, rien n’est plus facile que de les dévoyer. Dans un monde suffisamment stable, connu et prévisible, cela peut suffire, mais dans un monde VUCA, certainement plus.

Par ailleurs, outre des qualités managériales, le VUCA impose plus que jamais d’être clair sur les grands enjeux managériaux que l’entreprise, libérée ou pas, devra relever. En voici mon analyse.

 

GRANDS ENJEUX MANAGÉRIAUX

Enjeu n°1 : l’entreprise a besoin de clairvoyance stratégique. Dit ainsi, cela semble une lapalissade mais dans la réalité, à force céder aux dictatures en vogue (le court-terme, la pression financière, l’apparence et la communication), le management dit traditionnel ébranle aisément cette clairvoyance. De plus, nous assistons souvent à des conflits entre stratégie et institution : d’un côté l’entreprise cherche à assurer l’avenir de ses activités, de l’autre à pérenniser son ADN et servir ses clans, or les deux peuvent s’avérer tout simplement incompatibles. Combien d’empires à l’apogée de leur puissance se sont mis à décliner, voire se sont effondrés, pour avoir privilégié leurs habitudes à leur conscience du monde ? Dans un environnement VUCA, l’entreprise est confrontée à la nécessité inverse : privilégier la clairvoyance, quitte à repenser ses institutions.

 

Enjeu n°2 : l’entreprise a besoin de talents. Là aussi, rien de nouveau en apparence : beaucoup d’entreprises diront qu’elles font de la GPEC, qu’elles ont des plans de formation, qu’elles veillent au bien-être et à la motivation, etc. Mais que se passe-t-il, en réalité ? Les plans deviennent aisément des outils de conformité : il en faut, on en fait, mais la question des compétences n’est pas pilotée au niveau qui convient. Les leviers de motivation se multiplient, treizième mois, intéressement, participation, Comité d’Entreprise, etc., mais il s’agit là de leviers extrinsèques au sens de Douglas Mac Gregor [7], alors qu’il faudrait développer la motivation intrinsèque. Et puis, les règles du jeu ont radicalement changé. Il n’y a pas si longtemps, beaucoup de salariés aspiraient à la stabilité : appartenir à l’entreprise, et y faire carrière. Ceci permettait aux entreprises paresseuses d’en faire le minimum en matière de motivation ou gestion des compétences. Aujourd’hui, les générations Y et plus encore Z ne voient plus du tout les choses de cette manière : elles ne définissent plus leur identité par leur travail mais veulent pourtant s’y éclater, n’envisagent plus du tout de se marier à l’entreprise, surtout pas pour le pire, et ont pris l’habitude de zapper. Quant à la génération X, elle a subi un gâchis de management considérable, et a besoin de signaux forts pour redonner le meilleur d’elle-même. L’enjeu pour l’entreprise n’est donc pas nouveau, mais il est devenu bien plus crucial : développer les talents qui s’y trouvent, veiller à les garder, en attirer de nouveaux.

 

Enjeu n°3 : l’entreprise a besoin de « performance augmentée ». De la performance, sans blague ? Ce qui fait débat, c’est ce que l’on entend par performance, ce mot terriblement fourre-tout et galvaudé. Au plan opérationnel, l’entreprise traditionnelle me semble arrivée au taquet : elle a fait énormément d’efforts (cf. la liste précédente), peut encore s’amender, corriger des erreurs, continuer à progresser, sans doute, mais ses modes de fonctionnement ont évolué vers une telle sophistication que ses marges de manœuvre sont faibles, délicates, et coûteuses. Autrement dit, ayant déjà mis en œuvre une foule d’améliorations objectivement vertueuses sur le papier, il lui faut inventer d’autres leviers de performance opérationnelle. De plus, l’enjeu ne se limite pas au seul plan opérationnel : la performance doit être conçue de manière plus large, systémique là aussi, et intégrer la manière dont l’entreprise crée de la coopération, de l’intelligence individuelle et collective, de la capacité à apprendre, à se remettre en cause, à associer, à s’ajuster, la manière dont elle donne envie de l’envie, du plaisir, de l’énergie.

 

Enjeu n°4 : l’entreprise a besoin d’éthique. L’évolution du management traditionnel se caractérise par une marginalisation de l’éthique, sacrifiée sur l’autel de la compétition, de l’efficacité et de la performance (sans que cette dernière soit toujours au rendez-vous d’ailleurs, si on la regarde avec une focale suffisamment large, cf. le point précédent). En fait, la réalité est plus subtile : les entreprises brandissent de l’éthique à tour de bras parce que c’est devenu politiquement et commercialement correct, mais se contentent souvent d’en afficher dans leurs discours, leurs sites internet et leurs plaquettes de communication, et qu’importent les actes. Bref, l’éthique en est réduite à un cosmétique bon marché : rendre la mariée en apparence plus belle, et tant pis au réveil.

Pourquoi faudrait-il plus d’éthique ? Après tout, diront certains, il suffit que l’entreprise fasse du profit, ait une bonne stratégie et un carnet de commandes garni, qu’elle rémunère ses actionnaires, gère bien son personnel et lui verse des salaires raisonnables. Cette conception, déjà très contestable en temps normal, ne se tient plus en contexte VUCA. D’abord parce que l’éthique donne ce que le monde ne donnera plus mais que la majorité des hommes réclame : du sens. Ensuite parce qu’à défaut d’éthique, la morale prend la place et occupe le maximum de terrain. Or la morale est volontiers conservatrice, figée dans le connu, tentée par l’inertie, tout le contraire de ce qu’il faut dans un monde VUCA. Il y aurait bien d’autres arguments, j’y reviendrai dans un autre article.

 

Enjeu n°5 : l’entreprise a besoin de réinventer sa communication. Le problème avec la communication ressemble à celui avec l’éthique : l’entreprise en met un peu partout, mais elle est rarement bonne. Que lisons-nous dans les journaux internes, les sites internet ou les plaquettes commerciales ? Des banalités en mode copier-coller, des valeurs largement identiques à celles du voisin. Qu’entendons-nous dans la bouche des dirigeants, des managers ? Des slogans éculés, « tous ensemble », « l’esprit d’équipe », des élans guerriers, « soyons les meilleurs », sous-entendu « niquons les autres », de sempiternelles métaphores sportives, signes d’un manque d’imagination criant. Quitte à choisir cette voie, autant s’inspirer d’une pointure en la matière, John Wooden, coach de basket au palmarès inégalé et qui fait partie des référents de l’entreprise libérée [8]. Celui-ci prohibe les termes qu’on entend partout, « battre », « vaincre », « triompher ». Il redéfinit totalement la notion de succès : « Est-il normal de se sentir en échec quand on a fait de son mieux ? Non. Est-il normal de se sentir gagnant alors qu’on n’a pas tout donné ? Non ». Il croit profondément au management, mais le laisse à sa place : « Ceux dont vous êtes le leader sont là pour faire un job. Laissez-les faire ! ». Bref, il communique à 180° par rapport à la communication convenue. Il s’agit d’inventer un nouveau story telling, ni bêtement sportif ni virilement guerrier, qui cesse de raconter des bobards, de valoriser l’affrontement ou les comportements grégaires au prétexte de souder une équipe, et qui tire vraiment vers le haut.

 

LIBERTÉ OU LIBÉRATION ?

Arrivés à ces grands enjeux, comment faire concrètement pour les relever ?

Pour les managers, il s’agit d’abord d’accepter : accepter de se passer de stabilité, de certitudes, de repères, sans ressentiments ni regrets, accepter le doute, la contradiction, l’erreur, que beaucoup d’entreprises aujourd’hui détestent, interdisent, condamnent.

Il s’agit d’abandonner : abandonner les approches mentales classiques fondées sur la relation de cause à effet, la modélisation, l’extrapolation, abandonner les refuges qui rassurent, les normes, les conventions, les habitudes, les théories, les effets de mode, les mensonges, les illusions.

Il s’agit de combiner : associer des registres que l’entreprise a tendance à opposer (cf. mon article « Eloge du Et/avec plutôt que Ou/contre ».

Il s’agit d’être mobile : ne pas camper sur ses positions, observer en permanence, s’adapter, s’ajuster, savoir changer de point de vue.

Sur bien des aspects, c’est un virage à 180° par rapport aux pratiques managériales antérieures, une révolution copernicienne. Et c’est là que nous en revenons à la liberté ou plutôt, à la libération. En effet, la libération se trouve à la confluence de ce que nous venons de voir : libérer de ce qui conduit à refuser, à résister, à opposer, à figer. Elle se trouve aussi à la confluence des grands enjeux précédents : libérer de ce qui aveugle, de ce qui rétrécit, de ce qui gâche, de ce qui tire vers le bas.

J’ai toujours été surpris par le terme « entreprise libérée », le choix de ce participe passé qui ne lui rend pas justice : la liberté n’est jamais acquise, toujours à construire. Plus qu’un but, c’est du chemin dont il s’agit, la libération. Dans tous les cas, libérée ou pas, l’entreprise devra en relever le défi.

 

CONCLUSION

Au-delà des différends entre partisans et opposants de l’entreprise libérée, deux choses s’imposent, que cela plaise ou pas :

  • L’entreprise traditionnelle est arrivée au taquet, a atteint une fin de cycle
  • L’environnement est devenu VUCA

 

Dans ce contexte, les qualités managériales sont appelées à évoluer, et cinq enjeux managériaux prennent une importance cruciale :

  1. Développer la clairvoyance stratégique
  2. Développer et attirer les talents
  3. Inventer des leviers de « performance augmentée »
  4. Réhabiliter l’éthique
  5. Réinventer la communication

 

Les enjeux n°1 et 2 ne sont pas nouveaux, mais le VUCA les rend plus cruciaux. L’enjeu n°3 peut sembler une évidence mais la performance étant volontiers réduite à sa seule dimension économico-opérationnelle, il s’agit de la repenser de manière globale. Les enjeux n°4 et 5 pointent en commun la propension de l’entreprise à être dans l’affichage, et la nécessité au contraire de choisir la réalité. Au bout du compte, l’enjeu consiste à réhabiliter un mot lui aussi largement dévoyé, le pouvoir : ne plus en rester à un pouvoir au sens caricatural, celui que l’on détient ou que l’on veut détenir, évoluer vers le seul pouvoir véritable, celui qui rend rend possible et qui élève.

Ces enjeux, il est bien sûr possible de les banaliser, et même de les nier. Ceux qui y seront tentés le feront à leurs risques et périls : ce qui a pu suffire par temps suffisamment calme ne suffira plus en eaux troubles.

 

A la confluence de ces grands enjeux et des qualités managériales à développer, on trouve le même levier : libérer. Plus que de liberté, qui représente un but à atteindre mais jamais atteint, il s’agit de libération, le chemin à emprunter. La philosophie et la spiritualité asiatiques en parlent beaucoup, c’est pour elles une notion naturelle. Elles disent aussi que la voie ne saurait être unique, surtout pas. Les entreprises peuvent donc faire des choix différents mais tous les cas, libérées ou pas, elles devront relever le défi de la libération. Au-delà de leurs différences, elles y trouveront une communauté de destin.

De quoi faut-il libérer, concrètement ? C’est ce que nous verrons dans un prochain article.

 

Références :

[1]      Carl Benedikt FREY et Michael A. OSBORNE, Oxford Martin School – « The Future of Employment : how susceptible are jobs to computerization ?”, 2013

[2]      Mc Kinsey & Company Institute, « Future that works : automation, employment and productivity », 2017

[3]      World Economic Forum (WEF) – « The future of jobs : Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution », 2016

[4]      Rapport de l’Institut pour le futur, think tank californien

[5]      Philippe SILBERZAHN – https://philippesilberzahn.com

[6]      Jean-Christian FAUVET – « L’élan sociodynamique », Editions d’organisation, 2004

[7]      Douglas Mac GREGOR – « The professional manager », Mc Graw-Hill, 1967

[8]      John WOODEN et Steve JAMISON – « The essentiel Wooden », Mac Graw-Hill, 2007

L’entreprise libérée : partisans vs opposants

Allons bon, un article de plus sur l’entreprise libérée !!!

Dans le maelström bouillonnant du management, l’entreprise libérée fait partie de ces incontournables du moment. Comme moi, vous avez dû lire ou entendre tout et son contraire à son sujet, des convictions sincères et de l’enthousiasme feint – une manière d’être à la mode –, de la foi et du scepticisme, des louanges et des critiques, de l’espoir et de l’angoisse. Alors, comment y voir clair ?

 

LES PARTISANS

 

Pour se faire une opinion, une vraie, sans préjugés ni fantasmes, rien de tel que de remonter aux sources. C’est ce que propose Isaac Getz dans un ouvrage remarquable, « L’entreprise libérée, ça marche !» [1].

La notion d’entreprise libérée est apparue dans les années 1980 sous l’impulsion de Tom Peters, un ancien de Mac Kinsey (comme quoi faire partie d’une institution peut néanmoins conduire à la dissidence !). En France, Isaac Getz l’a fait découvrir notamment grâce son célèbre ouvrage « Liberté & Cie », paru en 2012. Dans « L’entreprise libérée, ça marche !», il nous fait cette fois découvrir ses fondateurs, les penseurs qui l’ont inspirée, les entrepreneurs qui l’ont expérimentée, un voyage sur près d’un siècle depuis les années 1920.

Nous y rencontrons des parcours d’une grande diversité, syndicaliste, psychologue, historien, chercheur-enseignant, ingénieur, entrepreneur, homme d’affaires, officier, coach sportif, des profils non moins divers mêlant théoriciens et hommes de terrain, dans tous les cas visionnaires, et des personnalités parfois stupéfiantes, comme un gamin de douze ans ayant lancé sa première affaire avec pour clientèle… la mafia !

 

LE DIAGNOSTIC

 

Tous ces fondateurs partagent le même diagnostic à propos de l’entreprise traditionnelle, dénoncent les mêmes dérives : une inflation de règlements, de procédures, de contrôles, de reporting, une perte d’autonomie, une course permanente à l’efficacité au détriment du reste, l’intrusion de la gestion comptable dans l’ensemble des secteurs jusques aux DRH, transformant l’entreprise en administration, bref, le règne des contraintes et de la méfiance. Du point de vue des managés, cela fait des ravages : ils se sentent cernés, fliqués, pressurisés, déresponsabilisés, objetisés, réduits à exécuter, ils se démotivent, deviennent passifs, souffrent. Pour l’entreprise, les conséquences ne sont pas moins graves : des coûts, des tensions, une baisse de performance, de partenariat, d’initiatives, de créativité.

Au-delà de l’opérationnel, le diagnostic s’intéresse également à la gouvernance. Là aussi, des dérives majeures sont pointées : un éloignement des centres de décision, une méconnaissance des réalités opérationnelles, des objectifs très stéréotypés (performance, rentabilité, parts de marché…), et pareil pour les comportements ou la communication (qui de ce fait devient creuse), des contradictions entre les paroles et les actes. Les dégâts y sont d’une autre nature, mais tout aussi catastrophiques : c’est l’image-même du chef qui vacille, et parfois se brise.

Ces dérives, les premières victimes en sont les forces vives. Mais les managers de proximité ou intermédiaires en sont aussi, coincés entre l’enclume et le marteau, condamnés à défendre un système dont ils souffrent pourtant, au point d’être menacés de schizophrénie.

 

LA DÉMARCHE

 

Contrairement à beaucoup qui constatent mais se gardent bien de proposer des solutions, l’entreprise libérée, elle, en propose. Il ne s’agit pas d’un modèle, a fortiori de recettes – elle en rejette catégoriquement le principe –, mais d’une démarche propre à chaque entreprise, à co-construire en interne.

Cette démarche se fonde sur quatre paradigmes majeurs :

  1. Mieux vaut faire confiance que faire méfiance
  2. Mieux vaut décider au plus près du terrain (« c’est celui qui fait qui sait »)
  3. Chacun a envie d’autonomie, de responsabilités
  4. Chacun a des dons, il faut les révéler et les développer

Elle y combine un humanisme souverain (c’est vertueux) et beaucoup de pragmatisme (c’est plus efficace, plus plaisant, et moins coûteux).

 

Sur un plan conceptuel, elle se fonde en particulier sur les travaux de Douglas Mac Gregor [2], qui a théorisé deux grands courants concernant les aspirations humaines, et pareil pour la motivation :

  • Selon la théorie dite X, l’homme n’aime pas spontanément travailler et préfère être dirigé, alors que selon la théorie dite Y, il aspire à servir des causes plus grandes que lui, recherche des responsabilités, et est capable de s’auto-diriger
  • Poursuivant les travaux d’Abraham Maslow, il distingue la motivation classique dite « extrinsèque », relevant de la carotte et du bâton (salaire, promotion, reconnaissance institutionnelle vs réprimandes, sanctions, blâmes…), et la motivation dite « intrinsèque », que la nature-même du travail doit apporter (plaisir, défis, réalisation)

Vous l’aurez compris, le management traditionnel relève de la théorie X et de la motivation extrinsèque, alors que l’entreprise libérée relève de la théorie Y et de la motivation intrinsèque.

 

Au niveau des solutions, la démarche consiste à dénouer l’accumulation de contraintes que le diagnostic dénonce et réinstaurer la confiance, pas seulement en améliorant les pratiques managériales existantes, en les remettant carrément à plat. Afin de ne pas alourdir cet article, je ne ferai qu’en résumer les grands principes, et en quoi ils prennent à contre pied le management traditionnel :

ENTREPRISE TRADITIONNELLE ENTREPRISE LIBÉRÉE
Fixer l’organisation à Auto-organiser
Faire méfiance

Contrôler de l’extérieur

à Faire confiance

Auto-contrôler

Concentrer l’autorité

Décider par voie hiérarchique

à Distribuer l’autorité

Décider au plus près du terrain

(principe de subsidiarité)

Réglementer

Contraindre

à Simplifier

Supprimer les fardeaux

Gérer le personnel à Développer le potentiel de chacun
Gérer l’activité à Prendre soin

(de l’équipe, de son environnement)

 

Au-delà, se fondant sur les travaux de Robert Greenleaf [3], elle définit une nouvelle forme de leadership qu’elle appelle le « leader serviteur ». Bref, non contente de chambouler les règles du jeu séculaires en matière d’organisation, elle remet en cause des sujets explosifs : la gouvernance, le pouvoir, la délégation. C’est précisément ce qui lui vaut tant d’opposants. Mais que lui reprochent-ils au juste ?

 

LES OPPOSANTS

 

Dirigeants, cadres, syndicalistes, actionnaires, beaucoup de voix se sont élevées contre l’entreprise libérée. Leurs critiques peuvent se résumer ainsi, par catégories.

Faire de la casse managériale :

  • Prendre fait et cause pour les managés et au contraire stigmatiser les dirigeants, les managers, accusés de tous les maux
  • Déposséder les dirigeants de leurs prérogatives régaliennes
  • Creuser la tombe des managers intermédiaires et des fonctions support

 

Etre naïve, angélique, irresponsable :

  • Poursuivre une image idéale de l’humain
  • Verser dans le laxisme
  • Manquer de crédibilité, en ne proposant ni modèle ni méthode

 

Avoir des effets pervers, être dangereuse :

  • Fabriquer paradoxalement du stress (la hiérarchie ne sert plus d’amortisseur), du contrôle (tout le monde contrôle tout le monde), de la méfiance
  • Fabriquer de nouveaux jeux politiques (la nature a horreur du vide)
  • Encourager le narcissisme
  • Etre beaucoup trop radicale
  • Conduire à la dictature du leader, s’appuyant sur une nouvelle dictature du prolétariat

 

Relever de la supercherie :

  • Masquer des intentions coupables derrière un paravent vertueux (notamment couper drastiquement dans les dépenses d’encadrement)
  • Servir d’argument marketing derrière une mise en scène flatteuse
  • Citer toujours les mêmes exemples de réussite

Au bout du compte, ils lui reprochent d’être au mieux une gentille utopie, au pire une idéologie dangereuse pouvant conduire à deux catastrophes opposées : le chaos du laisser-faire, ou la dictature d’un leader gourou omnipotent.

 

En France, ces reproches se montrent particulièrement virulents. Pourquoi ? Parce que les questions de gouvernance, d’hiérarchie et de pouvoir sont profondément enracinées dans son Histoire spécifique, et particulièrement épidermiques.

  • Notre très républicain pays a conservé dans ses mèmes une culture foncièrement aristocratique voire féodale, et dans ses gênes pareil eu égard aux principes d’organisation (cf. les pouvoirs publics et leur fameux mille-feuilles administratif, leur apparat, leur goût des cérémonies et des discours, etc.)
  • Il a institutionnalisé le dialogue social, avec des choix différents de ses voisins européens, et déteste que des trublions viennent contester les règles du jeu établies, perturber un entre soi bien huilé
  • La France a toujours été profondément clivée entre ce qui relève du central et du local : ça a commencé dès l’avènement du royaume, via l’opposition entre villes et campagnes ; ça a continué à la Révolution, via l’opposition entre Jacobins et Girondins ; ça empoisonne la politique de décentralisation en cours, via l’opposition entre Etat et collectivités locales ; et ça resurgit à mon sens dans les débats houleux autour de la loi travail, via l’opposition entre ceux qui souhaitent repositionner les choix au plus près de l’entreprise (tiens tiens…), et ceux qui s’y opposent farouchement

Toujours est-il que, factuellement, la France a un problème chronique avec la délégation : selon le forum économique mondial, elle pointe seulement au 51ème rang parmi ses nations-membre [4].

 

Toutes ces critiques, l’entreprise libérée sait y apporter des réponses :

OBJECTIONS POSITIONS DE L’ENTREPRISE LIBÉRÉE
Stigmatisation des dirigeants et managers Les dirigeants sont effectivement responsables des dérives !

Beaucoup de managers en sont victimes

Relégation du dirigeant Le dirigeant n’est pas « dégradé », il s’agit d’un nouveau type de leadership : le leader serviteur
Dictature du dirigeant Le véritable leader serviteur est éclairé

S’il y a risque de dictature, c’est que le leader n’est pas serviteur

Disparation de certains managers et des fonctions support Le management a toujours sa raison d’être, mais il change de rôles

Les fonctions support sont intégrées au plus près du terrain

Naïveté, angélisme Les convictions sont fortes, étayées

Il y a des règles du jeu !

Irresponsabilité L’autorité et la responsabilité existent toujours !

Autorité : non plus concentrée mais distribuée

Responsabilité : non plus endossée par la hiérarchie mais exercée par les acteurs de terrain

Absence de modèle,
de méthode
Chaque entreprise doit faire ce qui est bon pour elle

Il ne faut rien normer

Radicalité Il ne s’agit pas d’aller au but brutalement, mais par étapes progressives
Supercherie Les convictions sont sincères

L’entreprise libérée ne peut réussir en faisant semblant

Utopie Ca marche, c’est démontré, mais à certaines conditions !
Idéologie dangereuse Il y a des paradigmes, mais pas d’idéologie

Chaque entreprise est libre de faire ses propres choix

 

Au-delà, il lui faut aussi se défendre contre quelque chose ayant un pouvoir de nuisance considérable : les idées reçues chez ses opposants, qui renforcent leurs attaques, la béatitude type bisounours chez certains de ses défenseurs, qui discréditent leurs arguments. En voici un florilège.

Idée reçue n°1 / béatitude n°1 : l’entreprise libérée veut devenir démocratique / est merveilleusement démocratique. Réponse on ne peut plus claire de l’intéressée : pas du tout, l’entreprise n’a pas vocation à être démocratique ! D’abord, les fondamentaux du capitalisme ne sont pas remis en cause : il y a toujours séparation entre le capital et le travail. Ensuite, l’entreprise libérée laisse la parole mais l’objectif n’est pas d’élire un représentant : c’est de décider pour agir collectivement. De même, elle s’appuie largement sur la concertation mais l’ensemble du personnel n’est pas censé systématiquement participer : seulement ceux amenés à être acteurs dans la décision ou qui en seront directement tributaires, au cas par cas. Comme le dit l’un des fondateurs, Max de Pree [5] : « La participation n’est pas démocratique : il ne faut pas confondre voter et donner son point de vue ».

Idée reçue n°2 / béatitude n°2 : l’entreprise libérée donne toute liberté / rend chacun merveilleusement libre. Là je laisse à l’un de ses plus grands théoriciens, Jean-Christian Fauvet, le soin de nuancer [6] : « Chaque acteur est libre, mais enclin à n’appliquer sa liberté que dans la ligne du projet ». Autrement dit, il ne s’agit absolument pas de tout permettre, de laisser-faire.

Idée reçue n°3 / béatitude n°3 : l’entreprise libérée vise à être heureux / rend chacun merveilleusement heureux. On rejoint là le terrain très glissant du bonheur au travail, sujet lui aussi à la mode et qui nous vaut une batterie de gadgets, allant de la table de ping-pong à de nouvelles fonctions telles le Chief Happiness Officer. L’entreprise libérée tempère là aussi ces ardeurs : l’objectif est que chaque individu s’accomplisse, progresse, donne le meilleur, le bonheur n’est pas une fin en soi, juste une conséquence parmi d’autres.

Idée reçue n°4 (sans béatitude associée) : l’entreprise libérée prétend être une panacée. Là encore, réponse on ne peut plus claire de l’intéressée : pas du tout, l’entreprise libérée exige d’avoir certaines convictions et de remplir certaines conditions, si ce n’est pas le cas, il ne faut surtout pas s’y engager ! Notons d’ailleurs une contradiction des opposants sur ce point : comment la taxer de vouloir être une panacée, tout en lui reprochant de mettre toujours en avant la même poignée d’entreprises ?

 

Ces critiques et ces réponses étant faites, y voyons-nous maintenant suffisamment clair ? Non, il reste des sujets délicats qui, au début où je me suis intéressé à l’entreprise libérée, m’ont vraiment gêné. Comme je n’imagine pas être le seul, mettons-les dans la balance.

 

COMPLÉMENTS D’ANALYSE

 

Je partage totalement le diagnostic que posent Isaac Getz et les fondateurs de l’entreprise libérée : les dérives dont ils parlent, je les ai vues, vécues, subies. J’en ai vu les ravages humains : un gâchis de talent, d’idées, de partenariat, de bonne volonté, une montée de la souffrance. J’en ai vu les conséquences opérationnelles : de l’indécision, des erreurs qu’on ne commettait pas avant, un recul de la performance malgré un Système de Management séduisant, des processus sophistiqués, une certification ISO 9001, un Système d’Information complet. J’en ai vu l’impact au niveau de la gouvernance : des convictions en berne, des erreurs de jugement, des stéréotypes en tous genres, de la brutalité au prétexte d’être chef, de l’incompréhension envers ce qui se trouve au « working level », et parfois du mépris. Tout cela, je ne suis pas parvenu à l’infléchir. C’est pourquoi j’ai quitté mon entreprise à plusieurs reprises, pas pour mieux faire carrière ailleurs, parce que la situation était devenue trop contraire à mes convictions. Cette expérience, beaucoup d’autres l’ont faite aussi, mais en continuant à courber l’échine.

Je partage aussi la conviction que l’entreprise traditionnelle est arrivée à bout de souffle, et a besoin de liberté. Faut-il adopter une voie aussi radicale, jusqu’où s’agit-il de libérer, et comment ? Il y a beaucoup à dire là-dessus, je le réserve à d’autres articles.

Bref, les points d’accord avec l’entreprise libérée ont vite été nombreux. Pour autant, quelque chose m’a beaucoup gêné : le décalage entre ses fondamentaux, profondément humanistes, et la réalité humaine que chacun peut observer.

 

LE DÉCALAGE PARADIGMES / RÉALITÉ HUMAINE

 

Paradigme n°1, « Mieux vaut faire confiance que faire méfiance ». Cette maxime dit deux choses. La première, c’est qu’il est stupide de manager une entreprise en réponse aux bras cassés qui s‘y trouvent, que certaines statistiques évaluent à seulement 3% des effectifs. Certes, si ces chiffres sont exacts. La seconde, c’est que l’homme est intrinsèquement digne de confiance. Ah bon ? Au travail comme en privé, nous croisons tous pas mal de retors, de fourbes souriants, de gentils fanfarons, de menteurs éhontés, de perfides assassins, de traitres sympathiques, de burnés complexés, de pervers narcissiques, de névrosés instables. Là, il ne s’agit pas de simples tire-au-flanc inoffensifs mais de gens nuisibles, parfois très toxiques, à qui il vaut mieux justement ne pas accorder sa confiance sous peine d’y laisser des plumes, sa santé, son identité. Et ils sont bien plus que 3% !

Paradigme n°2, « Mieux vaut décider au plus près du terrain ». Ayant maintes fois déploré que des décisions soient prises par des incompétents, des inconscients, des courtisans, je suis d’accord dans bien des cas. Pour autant, cette maxime entérine un hiatus entre les « prétendus sachants » et les « hommes de terrain », entre les « ceux qui pensent » et « ceux qui agissent », entre la vision stratégique et la réalité opérationnelle. Il faut y faire très attention car nos démocraties sont sujettes exactement au même travers, faisant le lit du populisme que nous voyons s’y développer. L’entreprise n’a aucun intérêt à opposer le haut et le bas, et doit au contraire veiller à les combiner. In fine, même si ce n’est pas son intention, la maxime laisse un doute sur ce que les managers, a fortiori le leader, sont vraiment légitimes et aptes à décider.

Paradigme n°3, « Chacun a envie d’autonomie, de responsabilités ». Ah bon ? Il m’est arrivé d’observer exactement l’inverse lorsque j’ai essayé d’en donner, jusqu’à la peur panique, y compris chez des cadres haut placés. Bien d’autres ont fait la même observation. A l’évidence, nous n’avons pas tous le même rapport à l’autonomie ou aux responsabilités. Nos chefs d’Etat interviennent au Proche-Orient, persuadés que les peuples y aspirent. Sur place, ils découvrent stupéfaits, incrédules, que ce n’est pas le cas, en tout cas pas si simple. Ca n’a rien à voir, c’est qu’il y a trop de décalage culturel entre eux et nous, répliqueront certains ! Si justement, le décalage humain peut être aussi important au sein d’une entreprise qu’entre deux civilisations.

Parmi les fondamentaux, un dernier point me gêne : l’entreprise libérée considère que les individus sont parfaitement capables de se mettre d’accord pour œuvrer au bien commun, faire les choix nécessaires (auto-organisation, auto-contrôle, auto-évaluation, etc.). Or il n’y a rien de plus difficile que de se mettre d’accord, même lorsque les individus sont sur un terrain d’égalité et libres de s’exprimer : il suffit qu’ils aient besoin d’avoir raison, un contentieux non résolu, une frustration non évacuée, ou qu’ils aient simplement passé une mauvaise soirée la veille, et tout capote. Et cela sous-entend que les individus sachent être dans des modalités adulte/adulte, au sens de la PNL. Or là aussi, j’ai rencontré beaucoup de managés qui ne souhaitaient pas du tout se situer sur ce terrain là, et préféraient nettement des modalités parents/enfants : qu’on leur tienne la main, qu’on les protège, qu’on les rassure (quitte à ce que l’enfant se fasse rebelle…).

 

Et puis, des penseurs tout aussi remarquables que les fondateurs apportent des nuances bien plus sombres sur la nature humaine. René Girard, dans sa théorie du désir mimétique, montre un homme moins épris de liberté que d’imiter, et dans ses réflexions sur le bouc émissaire, un être craintif exorcisant ses peurs en désignant de pseudo-coupables, voués à la vindicte collective [7]. Henri Laborit, dans ses travaux sur le comportement sous stress, révèle un homme capable de devenir bourreau quand il ne parvient pas à l’évacuer [8]. Stanley Milgram, dans ses travaux sur la soumission, pointe un homme capable de commettre l’irréparable du moment qu’une autorité le lui demande, a fortiori lui en confie la mission [9]. Plus proche de nous, le développement des intégrismes religieux redémontre à la fois la propension de certains à imposer leurs dogmes et l’attrait que la soumission exerce sur un grand nombre, tout simplement parce qu’elle s’avère bien moins inconfortable que de rechercher sa propre voie. Et les intégrismes sont multiples…

 

Tout ceci crée une contradiction entre la réalité humaine courante et les paradigmes de l’entreprise libérée, lui donnant cette image d’angélisme dont elle se plaint. Cette contradiction, l’entreprise libérée en est consciente. L’homme dont elle parle, ça n’est pas un être idéal mais un potentiel, aisément contrarié, gâché, perverti, non seulement par le contexte dans lequel il évolue mais aussi par ses propres travers. Sa conviction, c’est que ceci n’a rien d’inéluctable, à condition de procéder à une double libération : libérer le contexte, et libérer l’individu lui-même. A cette lumière, revisitons les réserves précédentes.

Revenons à la (longue) liste de ceux auxquels on ne peut guère faire confiance. Là aussi, laissons la parole aux fondateurs. Selon Robert Townsend [10] : « On ne peut forcer personne à nous faire confiance. Il faut commencer par agir de manière cohérente, par faire confiance vous-même à vos subordonnés, même s’ils ne répondent qu’à 50% de vos attentes. Vous devez vous convaincre qu’ils ont les moyens de progresser jusqu’à 100 % ». Et selon Bob Davids [11] : « A partir du moment où vous arrivez à employer 65% ou 70% de personnes bonnes, loyales, les mauvaises ne restent pas. Si vous approchez des 80% d’employés qui ont un bon karma, les 20% restants se ruent vers la sortie ». Le premier dit que faire confiance relève de la foi et d’un travail, tirer vers le haut, le second que cela crée une spirale vertueuse, et que ceux n’y adhérant pas se retrouvent centrifugés jusqu’à devoir partir (de gré ou de force). Notons sur ce dernier point une nouvelle contradiction des opposants : ils y voient du cynisme, de la violence, alors que cela se pratique couramment dans les entreprises traditionnelles, et qu’ils taxent par ailleurs l’entreprise libérée d’angélisme !

Revenons à tous les autres travers évoqués précédemment. Si des hommes sont ainsi, l’entreprise libérée considère fondamentalement qu’ils ont leurs raisons, mais surtout qu’ils peuvent changer. Et pour qu’ils changent, il faut précisément les libérer du poids de leur histoire, de ce qui les tire vers le bas, pour à la place révéler leur potentiel, les aider à grandir, à s’élever. Robert Greenleaf le résume ainsi [3] : « Le secret d’une institution solide est de savoir souder une équipe pour que ses membres s’élèvent davantage qu’ils n’auraient pu le faire sans leader ». Sa formulation insiste sur la cohésion collective, mais cette élévation passe tout autant par le développement personnel.

 

Arrivés là, une autre objection arrive : mais tout le monde ne veut pas changer ! L’entreprise libérée en convient : même si on leur fait confiance, même si on cherche les tirer vers le haut, certains vont résister activement au changement, tenter de le torpiller. A leur sujet, sa réponse claque : il faut s’en séparer, en commençant par le Comité de direction !

Nouvelle objection : encourager le changement, très bien, mais on ne peut quand même pas y consacrer trop de temps, trop d’énergie ! N’oublions jamais que le temps et l’énergie sont les seules choses que nous possédions vraiment, paradoxalement sans savoir combien. Certains en bouffent, d’autres en donnent, cela fait une vraie différence. Les entreprises traditionnelles consomment du temps et de l’énergie à faire fonctionner ce qui fonctionne mal, à rester sur des impasses plutôt qu’à passer sur d’autres routes. L’entreprise libérée, elle, considère qu’il vaut mieux les investir au développement des individus et des groupes. Il s’agit d’un investissement au sens noble, exigeant d’être clair sur les limites qu’on y met.

Le leader et les managers y trouvent un double rôle : créer les conditions pour développer la confiance et les potentiels ; être très vigilant aux signaux faibles accompagnant la transformation, a fortiori aux signaux forts comme les résistances actives, la rébellion, la nuisance, quitte à pousser dehors ceux en qui en feraient le choix.

 

Ainsi, l’entreprise libérée torpille cette autre idée reçue qui y voit un courant humaniste hérité de Jean-Jacques Rousseau, « l’homme naît bon, c’est la société qui le corrompt ». Bien loin d’incarner une telle naïveté, elle met au contraire en avant la notion de responsabilité : pour le leader, celle de libérer le contexte, pour l’individu, celle de se libérer lui-même. Elle met aussi en avant les convictions que doit avoir le leader serviteur, et les conditions à remplir pour que l’aventure puisse réussir. L’un de ses fondateurs, James Mac Gregor Burns, insiste là-dessus [12] : « Le leadership transformationnel mobilise uniquement ceux qui, ne serait-ce que de manière latente, sont prêts à être mobilisés, et seulement si le cadre nouveau répond véritablement à leurs aspirations ». Il souligne également qu’il faut en permanence faire très attention à la propension naturelle des hommes : pour les leaders, l’autoritarisme, la coercition, la manipulation, pour les gouvernés, le goût des habitudes, l’inertie, la crainte.

Il s’agit donc d’un processus long, difficile, exigeant, incertain. L’entreprise libérée y fait un pari : cela vaut la peine. A bien des égards, elle soulève exactement les mêmes débats que la Justice : des circonstances atténuantes, de la liberté conditionnelle. On est très loin de la naïveté, de l’angélisme, du laisser-faire.

 

AUTRES RÉSERVES

 

Arrivés à ce stade, nous avons vu les critiques, les idées reçues, les fantasmes que suscite l’entreprise libérée, les contradictions entre ses paradigmes et la nature humaine, mais j’ai encore des réserves, des points d’interrogation. L’article étant déjà long, je vais seulement les survoler.

  • L’entreprise libérée a une tendance très paradoxale à cliver le haut et le bas : « Moins on est instruit et plus on est imaginatif, car on n’a pas appris les interdits » dit Jean-François Zobrist [13], l’un des entrepreneurs-référents de l’entreprise libérée en France. Il y a une part de pertinent là-dedans, mais il ne faut absolument pas en faire une généralité ni nier la capacité des « sachants » à faire preuve d’imagination, de créativité, d’audace.
  • Elle reste attachée à la notion d’appartenance, sous des formes diverses (appartenance à une équipe, à une famille, à une tribu). Or l’appartenance s’avère un vecteur d’aliénation très puissant, pas du tout de libération !
  • Elle parle avant tout des relations internes à l’entreprise, mais quelle est sa vision des relations externes (rapport avec les Clients, les partenaires, les fournisseurs…) ?
  • Elle parle avant tout des activités récurrentes de l’entreprise, mais comment fait-elle pour manager des projets transverses, des activités innovantes en termes de stratégie, de R&D, etc., a fortiori de rupture ?
  • En privilégiant ce qui se passe au niveau local, en dégraissant les échelons jusqu’à la Direction, en évitant d’expliciter des règles communes, comment parvient-elle à maintenir la cohésion transverse entre les entités, et la notion-même d’entreprise ?
  • En privilégiant l’humain, en ne reconnaissant aucune méthode standard – ce qui se justifie pleinement –, elle peut aisément jeter le discrédit sur la méthode en général. Or s’il arrive que la méthode prenne trop d’importance, elle s’avère fort utile lorsqu’elle reste à sa place.
  • En privilégiant la discussion, l’action sur le terrain, l’échange libre et informel, elle peut aussi aisément jeter le discrédit sur l’écrit. Or s’il faut effectivement lutter contre l’inflation des procédures de type administratif, l’entreprise a tout intérêt à capitaliser ses savoirs-clef par écrit (modes opératoires, bonnes pratiques, retour d’expérience, bases de données partagées, etc. ). A défaut, le savoir s’évanouit dans des paroles fugaces, ou la tête de ceux qui sont partis.

 

Enfin, terminons par ce qui structure le vivre-ensemble : les réunions, les échanges. L’entreprise libérée prône des modalités souples, informelles, libérées du carcan d’un ordre du jour et du poids des hiérarchies. L’ordre du jour, voilà une grande mystification ! A combien de réunions ai-je participé où il était bien là, sur la table, mais peu ou pas respecté, insuffisamment préparé ? Et à combien où il n’y en avait au contraire pas et où ça partait dans tous les sens, sans qu’on en retire rien à la fin si ce n’est la vague bonne conscience d’avoir été ensemble, sans mieux connaître son voisin ? Les seules réunions utiles, je crois, sont celles où il entre de l’intention : avoir l’intention d’apporter, d’obtenir, d’expliquer, de comprendre, d’avancer quelque part, de résoudre quelque chose, de rendre possible. Et aussi l’intention d’avoir du plaisir, ou d’en donner. Or l’entreprise libérée dit l’inverse : surtout pas trop d’intentions, elles brident la rencontre, la créativité ! J’y vois une méprise : il ne faut surtout pas confondre avoir un objectif et avoir de l’intention. L’entreprise manque cruellement d’intentions, y compris au niveau des Comités de direction…

 

CONCLUSION

 

L’entreprise libérée a des qualités rares : elle pose un diagnostic lucide sur ce que l’entreprise traditionnelle est devenue, et propose une démarche remarquablement globale, étayée, cohérente. Autre point remarquable à l’époque du prêt-à-penser, elle réfute l’idée-même de modèle, pourtant séduisante et vendeuse. Bien d’autres courants managériaux n’ont pas cette intégrité…

La liberté dont elle parle ne saurait s’acheter en suivant une voie extérieure : il s’agit d’un processus propre à chaque entreprise, long, exigeant, incertain, qui remet en cause ses schémas opérationnels classiques et plus encore son leadership. Cela exige des convictions, des choix assumés, cela crée des tensions à tous niveaux, et le succès n’est pas garanti.

Abusivement taxé d’angélisme, son humanisme relève de la foi : croire en l’homme, lui faire confiance, révéler son potentiel et le développer. Mais cette foi reste pleinement consciente des travers de la nature humaine, et se doit d’en tenir compte : faire preuve d’ouverture et de lucidité, de confiance et de vigilance, de souplesse et de détermination, oser parfois prendre des décisions courageuses, déplaisantes. En chemin, la démarche expose à des contradictions subtiles entre ce que chacun est, et ce qu’il peut devenir.

Pour ceux qui y voient la disparation programmée du dirigeant et des managers, tant de difficultés leur donnent au contraire un rôle crucial à jouer : montrer l’exemple, donner le cap et le garder, donner les moyens, apaiser les tensions, affronter l’inconnu, gérer des contradictions.

Devenue à la mode, elle peut légitimement susciter la méfiance : un machin de management de plus, après tant d’autres ? Qu’il en soit ainsi ne saurait lui être reproché : elle n’est pas responsable si certains en font un étendard commode, sans toujours savoir de quoi ils parlent. Qu’elle mette la liberté au cœur de sa vision managériale ne doit pas non plus faire fantasmer : il ne s’agit en aucun cas d’un élan béat mais d’une liberté conditionnelle, exercée dans le contexte de l’entreprise, au profit de ses activités, assujettie au vivre-ensemble.

 

Les critiques à l’encontre de l’entreprise libérée sont pleines d’approximations, d’idées reçues, de contradictions, et aisément dictées par des peurs ou des intérêts. Un examen attentif en supprime beaucoup : on est très loin de la naïveté, de l’angélisme, du laisser-faire, de l’irresponsabilité, de la supercherie, de la dangerosité dont on l’accuse. De mon point de vue, ses paradigmes sont vertueux, ambitieux, mais ses modalités opérationnelles laissent des zones d’ombre, des questions en suspens. Au-delà de ma propre analyse, la thèse d’Hélène Picard confirme cette ambivalence [14].

 

En fait, les opposants à l’entreprise libérée contestent ses solutions mais guère son diagnostic, reconnaissant ainsi tacitement qu’il y a bien un problème avec l’entreprise traditionnelle. Le souci, c’est qu’ils ne proposent pas de véritable alternative pour y répondre. Cette opposition trouve là ses limites, comme souvent.

 

Beaucoup de débats dégénèrent en joutes largement irrationnelles, qui détournent des véritables enjeux à traiter. Vue l’importance du sujet, c’est précisément ce qu’il faut éviter ici. Il me semble tout à fait possible de sortir de ces querelles, et dégager des idées consensuelles sans verser dans la mollesse. Comment ? C’est ce que nous verrons dans un prochain article.

 

 

Références :

[1]      Isaac GETZ – « La liberté, ça marche ! », Flammarion, 2016

[2]      Douglas Mac GREGOR – « The professional manager », Mc Graw-Hill, 1967

[3]      Robert GREENLEAF – « Servant leadership », Paulist Press, 2002

[4]      Forum économique mondial (WEF) – Rapport de la compétitivité mondiale 2016/2017

[5]      Max DE PREE – « Diriger est un art », Rivages, 1990

[6]      Jean-Christian FAUVET – « L’élan sociodynamique », Editions d’organisation, 2004

[7]     René GIRARD – « Des choses cachées depuis le commencement du monde », Grasset, 2001

et « Le bouc émissaire », Grasset, 1982

[8]      Henri LABORIT – « Eloge de la fuite », Robert Laffont, 1976

[9]      Stanley MILGRAM – « La soumission à l’autorité », Calmann-Lévy, 1994

[10]     Robert TOWNSEND – « Au-delà du management », Arthaud, 1970

[11]     Bob DAVIDS – « 30 top tips to stop being a smart boss », Forbes, 2012

[12]     James Mac GREGOR BURNS – « Leadership », Harper, 1979

[13]     Jean-François ZOBRIST – « Comment un petit patron, naïf et paresseux, innove ! », Stratégie et avenir, 2010

[14]     Hélène PICARD – « Entreprises libérées », parole libérée ? Lectures critiques de la participation comme projet managérial émancipateur », http://www.theses.fr/2015PA090063

 

Éloge du Et/avec plutôt que Ou/contre

En tentant de dépasser les clivages traditionnels droite/gauche, Emmanuel Macron donne un coup de pied dans une fourmilière habituée à fonctionner avec des règles du jeu ancestrales, fondées sur l’opposition irréconciliable entre les doctrines et avec elles, les appartenances, les identités. Mon propos ici n’est pas de commenter son projet politique mais sa démarche, et les perspectives qu’elle ouvre vis-à-vis du management contemporain.

La démarche d’Emmanuel Macron se caractérise par une formule : « en même temps ». Celle-ci a fait ricaner pas mal d’adversaires politiques, de journalistes, de commentateurs, qui lui ont reproché de ne pas avoir de ligne directrice claire, et se complaire dans le flou. Selon eux, il faut appartenir à un camp. Imprégné de connotations grégaires, ce terme « camp » illustre à merveille la révolution dont il est ici question.

 

Dans un passé pas si lointain, l’aristocratie et les gouvernements d’Occident tiraient leur légitimité d’une activité fondatrice, faire la guerre, et de son corollaire, protéger leurs sujets. Guerrier, courageux, conquérant, si possible vigoureux au lit, telles étaient les qualités du chef. Les plus enviés y ajoutaient foi, générosité, et vertus chevaleresques. Cette image marquée au fer, à la poudre et au sang est restée dans les consciences, encore aujourd’hui, et a largement diffusé dans le monde de l’entreprise.

Au XIXème siècle, la révolution industrielle s’est fondée autant sur la lutte des classes que sur la technologie. Pendant les trente glorieuses, la technique et la production donnèrent le pouvoir, puis ce fut le commerce dans les années 80, puis la gestion et les finances. Aujourd’hui confrontée à une compétition que la mondialisation a ouverte à bien plus de participants et à l’injonction d’être toujours plus performante, l’entreprise est entrée ouvertement en guerre. Surveiller la concurrence, constituer des alliances, décrocher un marché, mettre au point une innovation, conduire une réorganisation ou un plan social, protéger ses avoirs et ses savoirs, les combats sont sur tous les fronts. Bien sûr, des mouvements pacifistes se sont également produits : développement de la culture qualité, généralisation du fonctionnement en mode projet, promotion de nouveaux modes de coopération, en interne comme avec les clients ou les fournisseurs. Mais il faut bien se rendre à l’évidence : en entreprise, le quotidien relève largement du combat.

 

Pas facile, de ne pas appartenir à un camp ! Il y a les camps statutaires, les directeurs, les cadres plus ou moins supérieurs ou de proximité, les techniciens, les ouvriers, et aussi les camps fonctionnels, la R&D, les études, les méthodes, la production, les achats, la qualité, le marketing, le commerce, les finances, le contrôle de gestion… On travaille ensemble, bien obligés, mais on adore les querelles de clocher et ceux qui sont convaincus des vertus de la transversalité, de la coopération, du partenariat, s’arrachent les cheveux à faire sauter les cloisons que des siècles d’organisations verticales ont fermement implantées, dans les mentalités comme dans les mœurs. On se côtoie, on se voit en réunions, mais on comprend de moins en moins la spécialité de l’autre, trop pointue ou parfois méprisée, et on a de moins en moins le temps d’en faire l’effort. « Tous ensemble », « esprit d’équipe », « aventure collective », le politiquement correct a beau recouvrir cette réalité d’une communication formatée, il ne faut pas être dupe : les organisations adorent les divisions, les incompréhensions, et les fabriquent.

En outre, les clans ne se limitent pas aux organisations : notre manière-même d’envisager le monde et de nous y inscrire, nos motivations, nos affects, nos leviers d’action sont eux-aussi soumis aux clivages. Ainsi la vie entre entreprise est-elle marquée par des oppositions en tous genres, que je nomme ici des « bipolarités ». Sans viser à l’exhaustivité, j’en listerai certaines souvent observées dans le monde professionnel (comme dans la vie tout court d’ailleurs), et pouvant être lourdes de conséquences :

Registre Bipolarités
Horizon managérial Long terme vs Court terme
Global vs Local
Stratégie vs Tactique
Préférences
(de l’individu, des groupes)
Réflexion vs Action
Raison vs Emotion
Effort vs Plaisir
Leviers d’action Planification vs Souplesse
Rigueur vs Pragmatisme
Démocratie participative vs Expertise

 

Dans une entreprise idéale, toutes ces bipolarités doivent pouvoir cohabiter en bonne intelligence, et se compléter. Dans les faits, rien n’est plus difficile : la culture d’entreprise, les logiques collectives, la pression du quotidien font facilement pencher le plateau de la balance d’un côté plutôt que l’autre. L’entreprise y cultive de nouveaux combats : le court terme contre le long terme, le particulier contre le général, la stratégie contre l’opérationnel, l’action contre la réflexion, l’émotion contre la raison, le plaisir contre l’effort, la réaction contre l’anticipation, l’expérimentation contre la planification, la concertation contre l’expertise, le facile contre l’ardu, le populaire contre l’impopulaire.

Au final, cela crée de la domination, de la conformité, de la consanguinité, du clientélisme, cela détruit de la complémentarité, réduit l’intelligence collective. Classiquement, c’est exactement ce qui se passe en politique.

 

La démarche d’Emmanuel Macron est finalement simple à énoncer : penser ET plutôt que OU, AVEC plutôt que CONTRE. Comme toute innovation, elle se heurte aux conservatismes multiples de ceux qui ont leurs habitudes, leurs repères, et n’ont pas du tout envie qu’ils changent. Certaines entreprises appliquent déjà largement ces principes, les autres auraient beaucoup à gagner en empruntant cette voie.

Comment faire ? Ceci passe par 5 niveaux d’intervention :

1. Au niveau de la culture d’entreprise : valoriser la contribution à un projet plutôt que l’appartenance à une structure

2. Au niveau stratégique :

  • Rechercher de nouvelles alliances
  • Négocier les attendus, en refusant les consensus mous

3. Au niveau du management :

  • Refuser le gaspillage d’énergie lié aux luttes
  • Consulter, encourager l’émergence de points de vue et les contradictions positives
  • Développer un rôle de médiateur, d’arbitre

4. Au niveau des objectifs individuels : prendre en compte la qualité de la coopération, ne pas en rester aux seuls résultats

5. Au niveau de la communication : inventer de nouvelles mythologies

Ce dernier point a toute son importance. En effet, nous grandissons sous le joug mental de la rivalité. Enfants, nous recevons des notes. Adultes, nous aimons rivaliser entre voisins, entre villages ou quartiers, entre régions, entre pays, entre trucs à la mode, courants de pensée et croyances. Et pour mieux nous y adonner, nous inventons toutes sortes de rituels, de célébrations, de compétitions, assortis de rubans, médailles et autres coupes. Ainsi le sport s’est-il fait une place sans précédent, tant dans nos sociétés que dans l’entreprise, via d’incontournables métaphores. On peut y voir le meilleur : éthique, dépassement de soi, performance d’équipe. On y trouve aussi le pire : les pulsions de haine, de violence et de saccage qui, autrefois, explosaient sur les champs de bataille. Et la simple médiocrité ordinaire : « nous, on n’est pas comme eux ». Inventer un nouveau story telling, ni sportif ni guerrier, apte à mobiliser les bonnes volontés et les énergies, est une composante à part entière de cette aventure.

 

CONCLUSION

En Occident, le monde est perçu comme une accumulation de contraires. Au plus haut, on trouve l’opposition du bien et du mal. Au travail, dans nos vies quotidiennes, une foule d’autres oppositions se bousculent, qui procèdent de la réalité, multiple, complexe, contradictoire, mais aussi d’un référentiel culturel, collectif et individuel : nous regardons le monde comme nous avons appris à le regarder. D’autres civilisations, nomment en Asie, ne voient pas du tout le monde via ce prisme.

Soumis aux oppositions parmi lesquelles nous grandissons, nous avons très souvent la possibilité de choisir : soit les entériner et rester enfermé dans les habitudes qu’elles véhiculent, soit les dépasser et élargir les possibilités qu’elles offrent. Tel est, peut-être, un résumé éthique de la démarche d’Emmanuel Macron.

La norme, les habitudes, l’ego, tout nous pousse à choisir un camp : l’un contre l’autre, l’un plutôt que l’autre. La facilité aussi : il n’y a rien de plus facile qu’opposer, diviser, exclure, rien de plus difficile que combiner, ajouter, permettre. Au mieux stérile, au pire réductrice voire dangereuse, l’opposition peut être avantageusement remplacée par la conciliation, la réconciliation. Sur le champ philosophique ou spirituel, ceci porte un nom : la tolérance. Sur le champ des sciences de la nature, la biodiversité.

Il s’agit de passer d’une habitude d’exclusion, l’un OU l’autre, à un choix d’addition : l’un ET l’autre.

Il s’agit de passer d’un réflexe grégaire, l’un CONTRE l’autre, à une volonté de coopération : l’un AVEC l’autre.

Il s’agit de passer d’une logique d’interdit, surtout pas, à une dynamique d‘autorisation : pourquoi pas, non de manière passive, mais selon des modalités à négocier.

Il s’agit d’inventer une nouvelle manière de concevoir le pouvoir, et de l’exercer.

Dans un monde de plus en plus complexe et en proie aux déchirements, telles sont peut-être les premières qualités à attendre d’un manager.

PME et numérique : que faire, comment ?

Ayant récemment assisté à un atelier sur l’économie numérique, organisé par une CCI territoriale à destination des PME, un constat m’a frappé : pour la grande majorité des participants, numérique = site internet + réseaux sociaux. Focalisée sur l’extérieur et la visibilité, cette perception limitée du numérique traduit une méconnaissance de ses nombreux autres intérêts, internes à l’entreprise.

Autre constat frappant, le numérique est moins apparu comme une opportunité que comme une menace : menace sur la maîtrise des informations, sur l’indépendance de l’entreprise, sur des emplois promis à la disparition, menace que fait peser un environnement en évolution permanente. Il y a là une fracture majeure entre les PME « traditionnelles » et les start-up qui, au contraire, ont pleinement intégré le numérique dans leur business model et leurs manières de fonctionner.

 

Acquérir de la visibilité grâce au numérique est une préoccupation que beaucoup d’études confirment. A ce propos, la Direction Générale des Entreprises a pointé en 2016 un certain retard des PME françaises, comparées à la moyenne européenne :

Taux de PME utilisatrices (moyenne)
Outil numérique France Europe
Site internet 64 % 75 %
Réseaux sociaux 19 % 30 %
Plateforme e-commerce 12 % 24 %

Au-delà de la communication et du référencement, rendu nécessaire par la croissance vertigineuse du nombre de sites, le numérique répond à un autre enjeu tout aussi majeur : associer l’ensemble des contributions constituant les fonctions d’entreprise. Il est là question du Système d’Information, c’est-à-dire la manière d’organiser, gérer et échanger les informations dont l’entreprise a besoin, celles qu’elle crée en interne, celles qu’elle récupère de l’extérieur. Il est aussi question de ses processus, c’est-à-dire sa manière propre de faire ensemble, transversalement, ses métiers, ses savoirs. Ce qui est en jeu, c’est l’efficacité, la sécurité, la coopération. Ceci concerne toute PME quels que soient son marché, sa taille, son environnement, son histoire.

 

De quoi parlons-nous, concrètement ? Pour aider à y voir clair, le mieux est de suivre une approche fonctionnelle de l’entreprise. Pour chaque grande fonction, le tableau suivant indique le type de solution que l’économie numérique propose :

Fonction Solution numérique
Gérer les commandes, la production, les fournisseurs, les livraisons, la comptabilité ERP
(Entreprise Resource Planning)
Gérer la relation Clients
(offres, réclamations, feedback, support au marketing)
CRM
(Customer Relationship Management
Gérer les données de conception
(normes, spécifications, plans, nomenclatures, caractéristiques, données de fiabilité, données de sécurité)
PDM
(Product Data Management)
Gérer la documentation

(création, validation, archivage, mise à jour)

Répertoires partagés

GED (Gestion Electronique de Documents)

Communiquer en interne Messagerie

Intranet

Manager les projets
(organisation des tâches, planification, gestion des ressources, gestion des risques)
Gestion de projets

 

Cette dimension-ci du numérique est encore peu développée. Ainsi, une étude réalisée par EUROSTAT en 2015 sur un panel d’environ 150 000 PME européennes, soit 10% du parc total, montre que ces solutions restent bien moins utilisées que les sites internet :

 

 

 

 

Nota : CRM opérationnel désigne une utilisation centrée sur la gestion des offres et des commandes Clients ; CRM analytique désigne une utilisation plus sophistiquée orientée vers la connaissance du Client, l’anticipation de ses besoins, la pro activité.

 

 

 

 

Les PME françaises se situent certainement en deçà de cette moyenne, et possèdent donc un gisement de progrès considérable. Le problème, c’est qu’une telle palette d’outils peut facilement effrayer : trop compliqué, trop cher, trop nouveau. Alors, comment faire ?

 

La réponse passe par une démarche méthodique sachant éviter les écueils. Elle passe aussi par une bonne dose de pragmatisme ce qui, pour des PME, s’avère absolument crucial.

 

LA DÉMARCHE – LES ÉCUEILS À ÉVITER

 

  1. Adopter ou développer le numérique doit relever d’une stratégie globale, portée par le Dirigeant. Celle-ci doit associer une large partie du personnel, facteur essentiel pour qu’il s’approprie les évolutions à venir et y adhère.

Ecueils à éviter :

  • Céder à l’effet de mode sans vision stratégique
  • Traiter la numérisation en cercle restreint

 

  1. Avoir une stratégie globale ne signifie pas traiter toutes les fonctions : il s’agit de faire des choix. Cela ne signifie pas non plus tout faire en même temps : il faut y aller progressivement. C’est une question d’investissements, bien sûr, mais aussi d’apprentissage, de dynamique collective. Les étapes doivent être définies de manière à ce que des gains concrets puissent être observés rapidement, facteur essentiel pour motiver et poursuivre.

Ecueils à éviter :

  • Tout faire de front
  • Se décourager à cause de gains trop lointains

 

  1. Déployer le numérique doit être considéré comme un projet à part entière, et organisé comme tel. Ceci exige de mobiliser des ressources, non seulement financières mais humaines.

Ecueils à éviter :

  • Fonctionner « avec les moyens du bord » (nota : beaucoup de PME n’ont pas de Direction Informatique, et le Dirigeant peut faire office de DI !)
  • Négliger l’accompagnement du changement

 

  1. Adopter de bons outils suppose d’avoir réfléchi aux besoins à satisfaire. Il est utile de les formaliser. Ceci peut faire l’objet d’un micro-projet participatif en soi, contribuant à l’appropriation globale de la démarche.

Ecueils à éviter :

  • Faire l’impasse sur une expression de besoins formalisée (nota : beaucoup d’outils sont présentés sur le mode « il peut faire ceci », et subis ; la question est de savoir ce dont la PME a vraiment besoin)

 

  1. Enfin, le meilleur outil au monde n’est jamais une fin en soi : c’est un moyen au service d’une cause. Déployer le numérique doit donc être étayé par une réflexion sur la manière concrète dont les équipes fonctionnent ensemble, collaborent, partagent. Autrement dit : des outils au service des processus opérationnels, et pas l’inverse.

Ecueils à éviter :

  • Privilégier les outils aux processus

 

Tout ceci est affaire de méthode mais pour une PME, il faut y ajouter une composante essentielle : du pragmatisme. L’un n’empêche pas l’autre. Le pragmatisme, c’est y aller par étapes successives, du moment que le cap est fixé. C’est s’autoriser à faire des expérimentations, du moment qu’elles sont évaluées. C’est pouvoir ajuster ce qui a été prévu, du moment que les fondamentaux sont respectés. C’est accepter de tâtonner, du moment que l’on gagne en intelligence collective.

Dernier écueil, et non des moindres : les coûts. Là aussi, le pragmatisme est de mise. Des outils open source existent, gratuits, qui permettent dans un premier temps d’impulser une démarche numérique, lever des obstacles, rôder le changement. Grâce à cet acquis, il sera possible ensuite de recourir à des outils spécifiques, en réponse à des besoins plus pointus.

 

CONCLUSION

Le numérique n’est pas réservé aux grandes entreprises. Encore largement méconnu par les PME, souvent synonyme de complications et de craintes, il leur permet de structurer ce qui conditionne leurs relations tant vis-à-vis de l’externe que de l’interne : les informations. Outre de l’image, elles peuvent y trouver de nombreux gains : en efficacité, en sécurité, en coopération, en intelligence collective.

Une large palette d’outils existe, répondant à des besoins fonctionnels variés. Ceux listés ici ne couvrent pas l’intégralité des champs, notamment l’automatisation (machines à commandes numériques, robots) ou les intelligences artificielles, qui mériteraient un article dédié. Quels que soient les outils, ceux-ci comptent moins que les processus opérationnels qu’ils ont vocation à servir. Ainsi, il s’agit moins de mettre en place une caisse à outils que de repenser la culture d’entreprise, et y positionner le numérique.

Pour une PME plus encore qu’une grande entreprise, la démarche numérique doit combiner méthodologie et pragmatisme. Plusieurs lignes directrices sont à suivre, plusieurs écueils à éviter.

Penser et déployer le numérique, bien plus qu’affronter une menace, constitue donc une opportunité remarquable, articulant le stratégique et l’opérationnel. Cette opportunité laisse le Dirigeant libre de faire des choix.

 

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Parcours professionnel

Le fondateur d’APEKSA Consulting a 30 ans d’expérience professionnelle, dans deux secteurs très complémentaires :

  • L’industrie à forte valeur ajoutée (Aéronautique et Défense)
  • L’aménagement du territoire (Rénovation Urbaine)

 

Ce double parcours se caractérise par des responsabilités multiples dans des contextes variés, gage de polyvalence et d’adaptabilité.

 


RESPONSABILITÉS ET CONTEXTES

Dans le Privé :

  • Direction de Programme/Business Unit
  • Direction d’équipes opérationnelles : R&D, Services et Support aux Clients
  • Développement commercial à l’export
  • Contextes : fusion d’entreprises, PME, coopération à l’international (USA, UK, Allemagne, Scandinavie)

 

Dans le Public :

  • Direction du Projet de Renouvellement Urbain de Bourges, l’un des plus importants de France
  • Contexte : lancement d’un projet sans précédent sur le territoire

FIL CONDUCTEUR

  • Management multiculturel
  • Articulation du stratégique et de l’opérationnel
  • Développement de projets marquant une rupture

 

Articulation stratégique/opérationnel

Une bonne stratégie constitue une clef de succès pour une entreprise, chacun s’accorde à le reconnaître. Nécessaire, cette condition n’est toutefois pas suffisante : la meilleure stratégie ne vaut rien si sa mise en œuvre n’est pas maîtrisée. Autrement dit, la tactique s’avère tout aussi déterminante.

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Management par processus

Confrontées à l’évolution de leur marché ou de leurs alliances, à la nécessité de gagner en efficacité, à des enjeux particuliers, les entreprises ont appris depuis longtemps à se réorganiser. Malgré son utilité, cette seule démarche a démontré ses limites : face un environnement, des projets, des contraintes de plus en plus pluridisciplinaires et complexes, les approches se doivent d’être transversales et pas seulement verticales.

Conscientes de ces nouveaux défis, beaucoup d’entreprises ont mis en place de nouveaux modes de fonctionnement dits « en mode projet », caractérisés par des organisations matricielles. Celles-ci ont également démontré leurs limites, quand elles en sont restées à plaquer une dimension transversale sur des cultures et des manières de faire restant fondamentalement verticales.

Aujourd’hui ce qui conditionne le succès et la performance d’une entreprise, c’est sa manière de co-opérer plus que de fonctionner, la qualité de ses processus collectifs plus que ses options d’organisation. Ce terme « processus » désigne l’enchaînement des contributions permettant d’aller d’un point de départ à un point d’arrivée, et s’intéresse à la manière dont les différents contributeurs agissent, interagissent : qui fait quoi, comment, avec qui? Il peut être appliqué à des périmètres fonctionnels classiques comme la Vente, la R&D, la Supply chain, la Fabrication, le Contrôle de gestion, le Management de contrats, ou des périmètres plus diffus comme le Management des RH, le Management de la connaissance.

 

INTÉRÊTS

Le Management par processus présente de nombreux intérêts :

  • Il définit les acteurs non plus sur leur seule appartenance verticale, mais leur contribution transversale
  • Il les mobilise non plus vers des objectifs d’entreprise plus ou moins éloignés d’eux, mais des résultats concrets
  • Il facilite la résolution des problèmes d’interface, en explicitant les relations, les dépendances
  • Il alimente les démarches d’amélioration continue, en s’appuyant sur un dispositif d’évaluation (tableau de bord)
  • Il contribue à expliciter les savoirs fondamentaux (référentiel métiers)
  • Il contribue à structurer et capitaliser le Retour d’Expérience de l’entreprise, qui constitue une richesse considérable trop souvent négligée

 

Le Management par processus constitue ainsi une démarche puissante pour dépasser les cloisons organisationnelles, créer un référentiel commun, fabriquer du partenariat, piloter la performance, manager les connaissances. C’est un incontournable pour préparer une certification.

 

FACTEURS DE SUCCÈS

Outre ces intérêts, le Management par processus présente aussi certains pièges à éviter : mettre en place une « usine à gaz », devenir une simple routine, passer plus de temps à produire les indicateurs plutôt qu’à les interpréter, s’intéresser à la conformité de ce qui est fait plutôt qu’aux résultats. Il faut donc veiller à ce que la démarche reste pleinement ancrée dans l’opérationnel.

 

Plusieurs facteurs conditionnent son succès :

  • Une forte volonté de la Direction : en faire une démarche d’aide au pilotage et à la décision, pas un simple référentiel formel, intellectuellement séduisant
  • Une bonne granularité des processus : ni trop globaux, ni trop locaux
  • Des indicateurs pertinents : pas trop nombreux, pas difficiles à produire
  • Un management axé sur les observations et leur interprétation, plus que sur la conformité formelle entre les pratiques réelles et les documents écrits

 

RÉFÉRENCES

ISO 9001 : http://www.iso.org/iso/fr/iso_9000

 

CONCLUSION

Le Management par processus constitue une démarche managériale vertueuse pour aller au-delà des limites rencontrées dans les modes de management antérieurs (réorganisation, fonctionnement en mode projet). Elle traduit une vision systémique de l’entreprise, et de ses activités.

Cette démarche s’avère très précieuse pour articuler le stratégique et l’opérationnel (cf. article Articulation du stratégique et de l’opérationnel).

 

Beaucoup de grandes entreprises industrielles l’ont désormais intégrée à leur Système de Management. Elle présente un fort intérêt pour les structures n’en ayant pas encore l’habitude, PME/PMI industrielles, entreprises tertiaires, organismes publics, confrontés à la nécessité de développer la transversalité, de gagner en performance malgré des ressources contraintes, de se transformer pour mieux préparer l’avenir.

 

Comme pour toute démarche managériale, son efficacité passe par une bonne conscience de ses écueils potentiels, et des facteurs conditionnant son succès. Forte de cette conscience et de son expérience, APEKSA Consulting accompagne les entreprises et les structures publiques pour mettre en place le Système de Management approprié, en tenant compte de leur contexte spécifique, en combinant rigueur et pragmatisme.

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Partenaires

APEKSA Consulting coopère avec des partenaires complémentaires afin de répondre au mieux aux besoins du client, et lui apporter l’ensemble des expertises requises. Nous développons en permanence un réseau de compétences et de ressources métiers.

Partenaire Actions

logobizilive4

 BIZILIVE organise la rencontre entre des créateurs de projets déjà engagés dans leur carrière ou leur entreprise, disposant d'un réseau et de ressources, avec des entrepreneurs disposant du temps et de l'énergie pour créer une entreprise, la diriger et la développer.
li Groupe Urbanisme et enjeux urbains sur linkedIN (environ 300 membres)

rdm

Société spécialisée dans l'assistance à maîtrise d'ouvrage pour le développement de produits nouveaux
logo-centrale Association des centraliens

 

Réingénierie de processus

Vous avez peut-être découvert les vertus du Management par processus, et les facteurs conditionnant son succès (cf. article Management par processus).

Pour illustrer des processus, nous utilisons souvent une métaphore mécaniste : des engrenages, symboles de l’interopération entre les acteurs. Même si elle traduit un progrès par rapport aux représentations fonctionnelles classiques, à base d’organigrammes, cette métaphore n’est pas la meilleure : plutôt que des machines constituées d’engrenages, les processus s’apparentent bien davantage à des organismes vivants, embarqués dans la grande aventure de l’évolution. Figer les processus serait un contre-sens absolu, il faut au contraire les faire évoluer. Mais comment ?

Les démarches d’amélioration continue au sein d’une entité conduisent, par nature, à ajuster régulièrement ses processus. Mais bien que vertueux, de simples ajustements peuvent ne pas suffire pour traiter des problèmes rencontrés, ou répondre à des enjeux d’amélioration substantiels : dans ces cas là, il ne faut pas seulement consolider l’existant, mais le repenser. C’est une démarche plus ambitieuse.

Pour porter cette ambition, une méthodologie s’avère très efficace tout en restant simple : la réingénierie des processus d’affaire, ou BPR en anglais (Business Process Rengineering). Elle consiste à ne pas seulement « replâtrer » l’existant, mais à le remettre à plat.

Elle comporte typiquement 4 phases :

  • Phase 1 : cadrer le périmètre à traiter, et définir les grands objectifs
  • Phase 2 : produire un état des lieux factuel (motifs de satisfaction et au contraire d’insatisfaction, opportunités d’amélioration)
  • Phase 3 : élaborer des propositions d’évolution du « qui fait quoi ? » et du « comment ? » ; prendre des décisions (en Comité de pilotage)
  • Phase 4 : piloter la mise en œuvre des évolutions décidées, et évaluer leur impact

 

 

INTÉRÊTS

Le premier intérêt de la démarche BPR est qu’elle peut être déclinée à des échelles différentes, selon les ambitions poursuivies et la volonté de la Direction : une remise à plat radicale, ou bien plus mesurée.

Elle présente bien d’autres intérêts :

  • Mobilisation : les opérationnels sont au cœur du dispositif dans une logique bottom-up, facteur essentiel pour traiter les vrais sujets et assurer leur adhésion aux changements à venir
  • Simplicité : les processus sont formalisés de manière très graphique (méthode METAPLAN), ce qui permet de travailler facilement sur les évolutions avant/après
  • Economie en temps : quelques jours suffisent à dérouler les phases 2 et 3 (selon le périmètre retenu)
  • Puissance opérationnelle : les ateliers ne sont pas simplement des lieux de brainstorming mais bien de production, destinés à produire un état des lieux factuel et des propositions étayées
  • Dynamique : la méthode donne une vraie impulsion pour lancer et conduire un projet d’amélioration digne de ce nom

 

FACTEURS DE SUCCÈS

Comme pour toute méthode, il faut absolument éviter le « copier-coller » et au contraire être conscient des facteurs qui en conditionnent le succès. En voici l’essentiel :

En amont :

  • Choisir le périmètre de travail
  • Définir la bonne composition du groupe de travail
  • Fixer des objectifs stratégiques clairs
  • Communiquer

Pendant les ateliers :

  • Donner au groupe de travail une vraie liberté pour analyser l’existant, et faire des propositions
  • Caractériser les évolutions de ressources devant accompagner les propositions : les moyens, en particulier le Système d’Information, les acteurs, leurs compétences

En aval :

  • Assurer un pilotage volontariste du plan d’actions ; il est recommandé de le conduire comme un projet à part entière
  • Définir un calendrier de déploiement approprié ; selon les difficultés escomptées, il peut être prudent de passer d’abord par une phase d’expérimentation, avant de déployer à pleine échelle
  • Veiller à évaluer l’impact des changements apportés

 

RÉFÉRENCES

Michael Hammer, and James Champy : Reengineering the Corporation – Manifesto for Business Revolution ; Ed. Harper Collins

ISO 9001 : http://www.iso.org/iso/fr/iso_9000

 

CONCLUSION

La réingénierie de processus (BPR) est une solution puissante pour améliorer la performance d’une entreprise au sens large, et la qualité de ses produits ou prestations. Bien plus qu’une simple méthodologie, il s’agit d’une véritable démarche managériale, associant à la fois le stratégique et l’opérationnel (cf. article Articulation du stratégique et de l’opérationnel).

Selon les contextes et les ambitions, elle peut être déclinée de manière radicale ou bien plus modeste.

Cette démarche est également très utile pour :

  • Développer le partenariat et la cohésion d’équipe : les BPR constituent des cadres très opérationnels pour réaliser du team building
  • Manager la connaissance : les BPR contribuent à capitaliser les savoir-faire essentiels (référentiel métiers)
  • Accompagner les démarches de certification

 

Vous ignorez les vertus du Management par processus ? Vous faites de la réingénierie de processus avec les moyens du bord ? Forte de son expérience dans des contextes et des périmètres fonctionnels très différents, APEKSA Consulting vous propose un accompagnement personnalisé à toutes les phases de votre projet. Résolument pragmatique, son approche s’attache en particulier à déterminer la bonne ambition de la démarche, selon votre maturité et vos besoins, et faire en sorte que les conditions de succès soient satisfaites.

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La conduite du changement

 

Conduire le changement est une expression tellement galvaudée aujourd’hui qu’on en arrive parfois à oublier l’essentiel : il s’agit d’un projet à part entière, méritant d’être traité comme tel.

Sa motivation peut être très large :

  • Anticiper des évolutions à venir (stratégie)
  • Promouvoir l’innovation, lancer de nouveaux projets (R&D)
  • Améliorer la performance (Management opérationnel)
  • Gérer des situations de transition, résoudre des crises
  • Développer le partenariat et les compétences (Management RH)

D’une manière générale, elle concerne tous ceux ayant conscience que leurs habitudes ne sont plus suffisamment adaptées, ou performantes.

APEKSA Consulting apporte une valeur ajoutée en conduite du changement sur plusieurs plans complémentaires :

  • Vis-à-vis de la gouvernance : dresser un état des lieux factuel, aider à clarifier les objectifs, expliciter les conditions de succès (moyens, ressources, compétences), mettre en place un dispositif d’évaluation
  • Vis-à-vis des opérationnels : animer une dynamique collective, identifier les freins, dénouer les tensions (médiation), apporter des briques méthodologiques, bâtir un plan d’action, accompagner sa mise en œuvre

 

Fidèle à ses convictions, APEKSA Consulting s’attache tout particulièrement à y articuler le stratégique (pour quoi ?) et l’opérationnel (comment ?).