Conduire le changement fait partie des grands incontournables en management, au point d’être devenu l’un des sujets les plus « tarte à la crème » de ces dernières décennies. Pour autant, cela reste une aventure incertaine, épineuse, périlleuse. Soumise à la pression du court terme, l’entreprise aime l’idée d’acheter des méthodes de changement comme un produit sur étagère. C’est une vue de l’esprit : le changement n’est pas un produit mais un processus d’évolution, tant sur le plan individuel que collectif. A défaut d’obéir à des recettes, ce processus répond à des principes vertueux. Quels sont les écueils à éviter ? Quelles sont au contraire les clefs de réussite ? Sans prétendre ici à l’exhaustivité, je vous propose mon analyse de consultant et coach, s’appuyant sur mon expérience de manager.

 

 

 

Je retiendrai trois grands axes d’analyse :

  • La finalité : pour quoi changer ?
  • L’objet : quoi changer ?
  • La manière : comment changer ?

 

POUR QUOI  CHANGER ?

 

Le premier écueil au changement, c’est sa finalité. Souvent, les motifs mis en avant sont de corriger des dysfonctionnements, améliorer ce qui existe, s’adapter à un monde qui change lui-même à un rythme et avec une intensité sans précédent. Il s’agit là de raisons, de justifications, pas d’une vision. Or depuis les années 1970, la vision des dirigeants est devenue extrêmement stéréotypée et tient en quelques mots-clefs : croissance, performance, productivité, avantages concurrentiels. Elle se traduit également par des valeurs elles-aussi très stéréotypées, ou volontiers réduites à un simple affichage : satisfaction clients, qualité, innovation, éthique, bien-être au travail, développement RH, développement durable, etc. Outre que ceci fait la confusion entre finalité et moyens, cela ne fait surtout pas sens. Avoir une vision constitue un prérequis au changement et pour traiter les résistances qui ne manqueront pas de s’exprimer, de véritables valeurs constituent le seul socle stable sur lequel s’appuyer. L’entreprise ne peut faire l’économie de clarifier tant sa vision que ses valeurs.

Un autre écueil important, c’est la manière de « vendre » le changement. Beaucoup considèrent que, pour convaincre, il suffit d’avoir de bons arguments et surtout, bien communiquer. C’est miser sur la rationalité des individus et des groupes, or ceux-ci écoutent bien davantage leurs émotions que leur raison. Héritière de Descartes, la culture française a tendance plus que d’autres à tomber dans ce travers. Démontrer, justifier, expliquer, faire preuve de pédagogie sont assurément nécessaires, et un déficit en ce sens peut faire des ravages. Pour autant, chercher à convaincre s’avère largement illusoire : ce qu’il faut avant tout, on y revient, c’est incarner une vision et la partager.

Enfin, l’entreprise a souvent tendance à présenter le changement sous un angle négatif, même lorsqu’elle y aspire sincèrement : il y a un problème et il faut le résoudre, ce qu’on fait n’est pas suffisant, on n’a pas le choix si l’on veut rester dans la course, etc. Là aussi, la culture française y est plus prompte que d’autres. Or une vision positive est toujours bien plus mobilisatrice qu’une vision négative qui, de surcroit, peut irriter (« ça veut dire qu’on a été mauvais, avant ? »), générer de l’anxiété (« est-ce qu’on va y arriver ? »), ou décourager avant même d’avoir entrepris quoi que ce soit. Pour le dire différemment, l’entreprise a tout intérêt à être « pour » plutôt que « contre », posture dont en politique l’opposition nous montre régulièrement les limites. Il ne s’agit pas là de simples artifices de communication mais de contenu.

 

Clefs de réussite :

  • S’intéresser à « Pour quoi ? » en deux mots plus qu’à « Pourquoi ? » en un seul : l’avenir plutôt que les causes, les origines, les explications
  • Mobiliser autour d’une vision, et pas seulement poursuivre des objectifs
  • Incarner cette vision de manière positive
  • Clarifier les valeurs communes, seul socle stable en période de changement

 

QUOI CHANGER ?

 

John Kotter distingue deux approches :

  • Le changement dit « instrumental », consistant à l’inscrire dans le cadre d’un projet ayant des objectifs, des jalons, des livrables concrets
  • Le changement dit « managérial », considérant qu’il est plus important de conduire les managers à être des vecteurs de changement

 

L’approche instrumentale s’intéresse au « hard » : changer l’organisation, les processus, les moyens. C’est ce qui a été largement pratiqué depuis les années 1960 au travers des démarches d’amélioration continue (cf. W.E. Deming et son célèbre PDCA), puis de la réingénierie des processus (cf. les travaux de T. Davenport ou encore M. Hammer et J. Champy). C’est également la logique retenue pour les initiatives plus récentes d’intrapreneuriat en mode start-up : lancer un projet innovant, monter des structures légères affranchies des règles habituelles, les laisser définir leurs propres modes de fonctionnement, évaluer leur production, voir comment les bonnes pratiques diffusent. Une telle approche présente l’avantage d’être naturelle dans les entreprises ayant une bonne culture projet, et concrète. Elle a l’inconvénient de mettre aisément au second plan la dimension humaine de l’entreprise, le « soft », et conduire à des dérives : une inflation de règles, de procédures, de contraintes, de contrôles, qui déresponsabilisent les acteurs, en font des ressources interchangeables, apportent des normes voire de l’absurdité là où il faudrait du sens. Ces dérives, la réingénierie de processus ou encore le Lean management en ont été souvent victimes. Cette approche a aussi l’inconvénient de ne pas régler une question cruciale : que se passera-t-il à la fin du projet ? Sauf une forte volonté de pérenniser les changements, la tendance naturelle sera de retomber dans les habitudes.

 

L’approche managériale, elle, s’intéresse précisément au « soft » : faire évoluer les représentations, les comportements, les manières d’agir et de coopérer, en commençant par les managers mais en diffusant aussi chez leurs équipiers et leurs partenaires. Autrement dit, faire évoluer l’ADN de l’entreprise. Plus ambitieuse, cette approche soulève facilement des réticences ou des critiques, notamment dans les entreprises de culture « business » ou « ingénieurs » : pas assez opérationnel, trop de blabla ou de psychologie, du temps perdu. Pour autant, des références éminentes comme Michel Crozier, Jean-Christian Fauvet ou encore l’Ecole de Palo Alto, ont souligné à quel point la dimension psychosociale de l’entreprise était cruciale : la négliger, a fortiori l’ignorer, c’est faire preuve d’irréalisme, se priver de leviers d’action et de motivation déterminants, générer des problèmes et des résistances ultérieurs. Alors oui, l’approche managériale du changement conduit l’entreprise hors des sentiers qu’elle a l’habitude d’emprunter, l’expose aux profondeurs des émotions et des consciences, et prend du temps. Ceci doit être considéré comme un investissement, et peut être accompagné.

 

En fait, en matière de changement, l’entreprise est confrontée à un choix : se contenter d’ajuster l’existant (logique de continuité), ou bien le repenser en profondeur (logique de rupture). En pratique, tout pousse à la première option qui paraît moins onéreuse, plus rapide, moins risquée. Au bout du compte, on change sans vraiment changer. Ce choix, l’entreprise doit le faire en conscience.

 

Un autre écueil consiste à opposer la stratégie et la mise en œuvre. Il fut un temps où, dans les Comités de Direction, siégeaient des personnalités connaissant à la fois leurs métiers et le terrain. Ceci reste largement vrai dans les PME et les ETI, beaucoup moins dans les grands groupes, et cela y conduit à un clivage entre ceux qui pensent/dirigent et ceux qui agissent/mettent en œuvre. La conséquence, c’est que la gouvernance ne comprend plus les enjeux de la mise en œuvre, ou ne s’y intéresse plus : on dispense la bonne parole, on fixe des objectifs sans se poser la question des conditions, on laisse les opérationnels se coltiner la réalité. Considérer la mise en œuvre comme un sujet subalterne est une grave erreur : l’entreprise n’a jamais intérêt à opposer la tête et les jambes.

 

Sur ce champ du « quoi changer ? », l’essentiel me semble donc d’avoir une vision systémique de l’entreprise, c’est-à-dire mettre sur un pied d’égalité ses trois grandes dimensions : politique (stratégie, gouvernance), rationnelle ou « hard » (objectifs, organisation, processus, moyens), humaine ou « soft » (relations, émotions, motivations, énergie, bien-être, plaisir).

Une tentation fréquente consiste à penser que le changement peut se limiter au « hard ». C’est méconnaître les ressorts profonds animant les individus et les groupes, et fabriquer des problèmes : on croit gagner d’un côté, mais cela se dégrade ailleurs.

Une autre tentation fréquente consiste à demander aux autres de changer, tout en s’excluant soi-même du changement. C’est faire preuve d’iniquité, on peut éventuellement s’en passer (tout dépend des valeurs !). C’est demander aux autres de faire des efforts sans en faire soi-même, ce qui peut avoir des effets désastreux. C’est renoncer à être un leader : un vrai leader doit montrer la voie, et être exemplaire. La gouvernance et les managers doivent donc ne pas seulement être des prescripteurs de changement mais accepter pleinement, en tout cas suffisamment, le principe de changer eux-mêmes.

 

Clefs de réussite :

  • Avoir une approche systémique du changement, prendre en compte de manière équilibrée les trois dimensions de l’entreprise : politique, rationnelle et humaine
  • Ne reconnaître aucun sanctuaire où l’on puisse s’exonérer du changement, y compris en plus haut lieu
  • Investir dans la conduite du changement managérial, et pas seulement réaliser des « coups » en mode projet

 

COMMENT CHANGER ?

 

Arrivés là, j’imagine votre impatience : très bien, mais comment faire concrètement ? En matière de mise en œuvre, les écueils sont nombreux, j’en ai retenu six. Heureusement, des solutions permettant de les éviter existent. Mieux, celles-ci permettent à l’entreprise de développer des avantages concurrentiels.

 

Ecueil n°1 : rester aux portes du changement.

Bon nombre d’initiatives de changement restent dans les têtes ou de beaux dossiers, et ne sont jamais mises en œuvre. Pourquoi ? Parce que changer est toujours plus difficile que laisser faire et exige plus de talent, plus de courage. Parce que trop de décideurs, de sponsors, de managers, sont découplés des réalités opérationnelles et ne les comprennent ou ne s’y intéressent plus. Parce qu’en des temps où l’apparence remplace volontiers la réalité, il peut être jugé suffisant de recourir à des postures, des déclarations, des incantations, et donner l’illusion du changement.

Solution (pour la gouvernance) : avoir du courage, de la volonté, et s’appuyer sur une vraie vision (pour quoi changer ?).

 

Ecueil n°2 : imiter ce qui se fait ailleurs, suivre les effets de mode.

La pression du court terme incite volontiers l’entreprise à procéder en mode copier-coller, avec l’espoir d’y trouver de la sécurité et d’y gagner du temps. Comme nous l’avons vu, c’est une vue de l’esprit : en matière de changement, chercher à plaquer des recettes extérieures s’avère tout simplement antinomique.

Solution (pour la gouvernance) : reconnaître que le changement est un processus d’évolution, admettre qu’il porte en lui une part d’inconnu et de risque, être prêt à y investir du temps, des moyens, de l’énergie.

 

Ecueil n°3 : préparer insuffisamment le terrain.

L’envie d’obtenir des résultats incite souvent l’entreprise à engager le processus sans l’avoir suffisamment préparé. Or il ne suffit pas d’avoir une vision, ni conscience des obstacles potentiels sur la route : encore faut-il définir une stratégie pour les affronter. A ce sujet, on entend souvent parler de la résistance au changement alors qu’il faudrait en parler au pluriel, tant leurs origines sont multiples : peur de perdre du pouvoir, des avantages, du confort, saut dans l’inconnu, crainte de ne pas y arriver, refus de devoir abandonner ce qui a pris tant de temps et d’énergie à construire, etc. Ces résistances, comme nous l’avons vu, se situent largement sur le champ psychologique, émotionnel, affectif, et c’est sur ce champ là qu’il faut les aborder, pas seulement par des arguments.

Solution (pour les managers en charge) : établir un diagnostic de l’entreprise dans le périmètre du changement afin d’évaluer sa maturité, ses points d’ancrage, les conditions aptes à favoriser l’aventure, et ajuster au mieux la dynamique du changement (ne pas aller trop vite, définir les bonnes étapes).

 

Ecueil n°4 : se concentrer sur l’objectif plus que sur le chemin.

Privilégier l’approche instrumentale au détriment de l’approche managériale constitue un écueil déjà évoqué à propos du « quoi ? », mais cela vaut aussi sur le champ du « comment ? » : les raisons et les faits plutôt que la trajectoire et l’évolution des individus/des collectifs. Ceci suppose de résister à la pression naturelle de l’entreprise.

Solution (pour les managers en charge) :

  • Intégrer pleinement un rôle d’ « accompagnateur du changement » autant sinon plus que « producteur de résultats ».
  • Impliquer les acteurs plutôt que chercher à les convaincre via des arguments ou de la communication
  • Se montrer stratège pour créer des alliances et circonscrire les opposants

Tout ceci passe en particulier par de la disponibilité, de l’écoute, de la médiation, l’attention portée aux signaux faibles.

 

Ecueil n°5 : sous estimer le deuil inhérent au changement.

Tout changement porte en lui une composante sombre dont l’entreprise n’a pas du tout l’habitude et qu’elle peut aisément rejeter : une part de deuil. Or le deuil passe par un processus psychologique très particulier dont Elisabeth Kübler-Ross a qualifié les étapes successives : sidération, déni, refuge dans l’action (colère, rébellion, marchandage), chute dans les émotions (chagrin, désespoir, dépression), acception puis rebond. Refuser d’aller sur ce terrain-là, c’est faire le lit des résistances, prendre le risque de rester bloqué en chemin.

Solution (pour les managers en charge) : ne pas éluder la part de deuil inhérente au changement et au contraire la reconnaître pleinement, y accompagner les individus et les groupes. Il ne s’agit pas là de faire un travail d’ordre psychothérapeutique mais un travail sur :

  • Les croyances (ou convictions) : celles qu’il faut abandonner, les nouvelles qu’il est possible d’adopter
  • Les besoins, sources à la fois d’énergie et de motivation
  • Les limites, la manière de les dépasser en combinant expérimentation et autorisation : permettre d’explorer ce qui n’est pas connu, évaluer « ce qui se passe », ajuster en fonction

 

Ecueil n°6 : conserver les mêmes paradigmes managériaux.

Tout changement expose à de l’inconnu, à des doutes, à des risques, à commettre des erreurs, or des générations de managers ont été fortement conditionnées sur tous ces sujets-là : rejeter l’inconnu et le doute, souvent assimilé à de l’incompétence, gérer les risques, les éviter, les combattre, ne pas commettre d’erreurs sous peine de sanctions. Conserver les mêmes paradigmes est tout simplement incompatible avec le changement.

Solution (pour la gouvernance et les managers) : faire évoluer les paradigmes managériaux pour autoriser le droit à l’erreur, protéger ceux qui prennent des risques, valoriser ceux qui explorent l’inconnu. C’est une évolution majeure de la culture d’entreprise, devant se traduire concrètement dans les critères d’évaluation des managers.

 

CONCLUSION

 

Après avoir été successivement le garant de l’ordre, de la stratégie puis de la performance, le manager a changé de raison d’être depuis une dizaine d’années : sa mission première, c’est de conduire le changement. Largement médiatisée, la conduite du changement se heurte pourtant toujours à de nombreux écueils, à commencer par vouloir appliquer des recettes ou se satisfaire d’illusions. Certains principes vertueux permettent d’éviter ces écueils et plus encore développer de nouvelles aptitudes, déterminantes pour l’avenir tant de l’entreprise que des individus qui la composent.

 

Ces principes relèvent moins de méthodes et de savoir-faire techniques que de cognition, de comportements, de qualités relationnelles, de savoir-être. La clef, c’est d’intégrer pleinement une dimension que beaucoup d’entreprises jugent encore étrangère et qui peut véhiculer des images erronées : la socio-psychologie. Pas pour se complaire dans les sciences molles en réaction à un excès de « hard », mais pour y gagner en conscience et en lucidité, élargir les options, et agir. Le coaching peut être très utile à cette fin – du vrai coaching, pas des ersatz ! –, en structurant de véritables trajectoires d’évolution, en accompagnant les individus, les équipes et les organisations de manière résolument opérationnelle.