Quelle place donner aux processus dans les organisations ?

Dans mon article précédent ” Faut-il détester les processus ?”, j’ai soutenu que non, pour deux raisons :

  1. Les défauts dont on les taxe ne sont en rien inéluctables : de bonnes pratiques permettent de les éviter
  2. Le process bashing dont ils font l’objet n’est pas une bonne option : outre céder à des effets de mode stériles, cela prive les organisations de leviers très utiles pour piloter leurs activités et améliorer leurs modes de fonctionnement

 

Ceci étant posé, quelle place peuvent avoir les processus dans les organisations d’aujourd’hui ? Je distinguerai deux grandes situations :

  • L’organisation a déjà mis en place un système de management par processus
  • Elle ne l’a pas fait, ce qui est le cas de nombreuses PME et organisations publiques

 

SITUATION 1 : DES PROCESS SONT DÉJÀ EN PLACE

 

Beaucoup de grandes entreprises et d’ETI ont mis en place un système de management par processus, et l’évaluent via des revues de direction ou des démarches de certification/recertification. Toutefois, il arrive que les processus dérivent en routine, par exemple :

  • S’intéresser davantage à la conformité de ce que l’organisation produit qu’à sa performance
  • Conserver les mêmes KPIs par habitude (indicateurs de performance), alors qu’ils ne sont plus pertinents
  • Passer beaucoup de temps à faire du reporting et élaborer des plans d’actions, mais ne pas vraiment les piloter

Il arrive aussi qu’il y ait un écart entre les principes affichés et les pratiques effectives, conduisant à bachoter dans l’urgence lors des échéances prévues.

Dans de tels contextes, le progrès passe par la capacité de l’organisation à porter un regard critique sur elle-même : questionner la manière dont les processus sont concrètement utilisés pour piloter les activités et la performance, tant au niveau de la gouvernance que des opérationnels.

 

Il arrive enfin que l’organisation hésite entre deux options : continuer à améliorer les processus existants (logique de continuité), ou bien les changer radialement (logique de rupture). Là, 5 étapes sont utiles pour faire un choix judicieux :

  1. Clarifier les objectifs : pour quoi changer (en deux mots) ?
  2. Identifier les enjeux associés selon une approche systémique, et pas seulement sur un plan purement opérationnel : valeurs, fonctionnement de la gouvernance, styles de management, modes de délégation, de coopération et de communication, jeux d’acteurs et qualité des relations, management RH, etc.
  3. Evaluer la maturité de l’organisation vis-à-vis du changement : est-elle prête à évoluer, quels sont ses atouts et au contraire ses freins ?
  4. Définir une stratégie en fonction de ces différents paramètres, objectifs, enjeux, maturité : continuité vs rupture
  5. En cas de rupture, lancer une démarche de réingénierie veillant à combiner l’opérationnel et l’humain (si l’humain passe au second plan, la démarche a toutes les (mal)chances de capoter)

 

SITUATION 2 : LES PROCESS N’EXISTENT PAS ENCORE

 

Beaucoup de PME, la majorité des organisations publiques, n’ont pas déployé un système de management par processus. Dans ces contextes là, il faut commencer par identifier les domaines où les processus peuvent être pertinents ou pas.

En effet, les processus sont appropriés à des activités récurrentes où il faut garantir de la reproductibilité, de la traçabilité, de la sécurité, pour les utilisateurs comme pour les opérateurs. En revanche, ils ne sont pas appropriés à des activités singulières, quand de nombreux paramètres interviennent avec des relations de cause à effets difficiles à appréhender, ou qu’il faut s’adapter à un environnement rapidement changeant.

Pour le dire autrement, les processus sont pertinents pour gérer le compliqué, pas pour gérer la complexité. Là, l’enjeu consiste à bien distinguer ces deux domaines et savoir combiner pour partie des processus là où ils sont pertinents, et pour partie d’autres méthodes (agilité, créativité, intelligence collective, etc.). L’erreur à éviter, c’est de tomber dans les querelles de clocher : ce n’est pas processus CONTRE autre chose, mais l’un AVEC l’autre.

 

Classiquement, ceci oriente les processus vers les grandes fonctions évoquées dans mon premier article :

  • Fonctions de réalisation : marketing, ventes, R&D, industrialisation, production
  • Fonctions support : qualité, supply chain, logistique, système d’information, finances et gestion

 

De mon expérience, les processus peuvent aussi être très utiles vis-à-vis de 4 autres fonctions, que je crois déterminantes aujourd’hui :

  • Piloter l’organisation : expliciter les instances d’instruction et de décision, les critères de pilotage eu égard à la stratégie, le fonctionnement du Comité de Direction
  • Manager les RH : expliciter la manière de traiter les sujets de fond dans une logique de « service RH », GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), motivation, mobilité, intelligence collective, qualité de vie au travail, intrapreneuriat, etc.
  • Répondre aux appels d’offres et conduire des projets : expliciter les modalités retenues pour fonctionner de manière transversale, en dépassant les cloisons organisationnelles
  • Manager la connaissance : expliciter les modalités retenues pour développer les savoirs et l’innovation, capitaliser le retour d’expérience et les bonnes pratiques, rendre les connaissances accessibles

 

Le mot clef, vous l’aurez compris, c’est « expliciter », ce qui présente un triple intérêt :

  1. Ne pas rester dans le flou ou l’ambiguïté : « dire ce qu’on fait »
  2. Etre cohérent : « faire ce qu’on dit »
  3. Développer une base de communication commune

 

Une fois le périmètre dévolu aux processus défini, une question tactique se pose : vaut-il mieux déployer tous ces processus de concert, ou bien de manière progressive ? La première option présente l’avantage de traiter globalement l’ensemble de l’organisation, mais aussi l’inconvénient d’être plus difficile à mettre en œuvre. Moins séduisante intellectuellement, la seconde option peut s’avérer plus pragmatique. Ce choix entre agir de manière globale ou par étapes successives, toute conduite de changement y confronte, et il n’y a pas de réponse a priori.

 

DANS TOUS LES CAS, UNE APPROCHE SYSTÉMIQUE EST CRUCIALE

 

Quelle que soit la situation, une même tentation s’insinue aisément : considérer les processus uniquement sous un angle opérationnel « hard ». C’est là d’où viennent la majorité des erreurs dont on les accable.

Si la dimension opérationnelle est bien évidemment essentielle, 3 autres dimensions doivent impérativement être prises en compte :

  • La gouvernance : les processus doivent servir à éclairer la gouvernance (qu’est-ce qui se passe vraiment ?), l’aider à faire des choix en toute lucidité, et traduire ses choix dans les actes
  • Les relations humaines : les processus ne doivent surtout pas être considérés comme de simples enchaînement de tâches dans une logique mécaniste, mais comme un ensemble d’interactions dans une approche biologique (organisation du vivant)
  • La cognition : tout processus est la représentation mentale d’un cheminement pour servir une finalité, organiser des entrées et des sorties, partager des informations, des connaissances, de la motivation, du sens, des valeurs

 

Autrement dit, mettre en place un système de management par processus exige une approche systémique, et le faire évoluer également. C’est là où les deux situations qui nous intéressent se rejoignent.

 

CONCLUSION

 

Qu’une organisation soit déjà dotée de processus ou envisage d’en mettre en place, elle est confrontée aux mêmes enjeux fondamentaux :

  • Avoir une approche systémique combinant les dimensions stratégique, opérationnelle, relationnelle et cognitive
  • Clarifier ses objectifs : des processus pour quoi faire ?
  • Définir un périmètre : quelles fonctions traiter via des processus ?
  • Ne pas opposer les processus et d’autres méthodologies : chacun sa place !
  • Etre lucide sur ses capacités : quels facteurs sont favorables et au contraire défavorables ?
  • Choisir une tactique :
    • Quand des processus existent : améliorer l’existant ou bien le faire évoluer radicalement (continuité vs rupture)
    • Sinon : déployer les processus de manière globale ou bien progressivement

 

Très bien, mais comment procéder concrètement ? C’est ce que nous verrons dans un prochain article !