Réingénierie de processus

Vous avez peut-être découvert les vertus du Management par processus, et les facteurs conditionnant son succès (cf. article Management par processus).

Pour illustrer des processus, nous utilisons souvent une métaphore mécaniste : des engrenages, symboles de l’interopération entre les acteurs. Même si elle traduit un progrès par rapport aux représentations fonctionnelles classiques, à base d’organigrammes, cette métaphore n’est pas la meilleure : plutôt que des machines constituées d’engrenages, les processus s’apparentent bien davantage à des organismes vivants, embarqués dans la grande aventure de l’évolution. Figer les processus serait un contre-sens absolu, il faut au contraire les faire évoluer. Mais comment ?

Les démarches d’amélioration continue au sein d’une entité conduisent, par nature, à ajuster régulièrement ses processus. Mais bien que vertueux, de simples ajustements peuvent ne pas suffire pour traiter des problèmes rencontrés, ou répondre à des enjeux d’amélioration substantiels : dans ces cas là, il ne faut pas seulement consolider l’existant, mais le repenser. C’est une démarche plus ambitieuse.

Pour porter cette ambition, une méthodologie s’avère très efficace tout en restant simple : la réingénierie des processus d’affaire, ou BPR en anglais (Business Process Rengineering). Elle consiste à ne pas seulement « replâtrer » l’existant, mais à le remettre à plat.

Elle comporte typiquement 4 phases :

  • Phase 1 : cadrer le périmètre à traiter, et définir les grands objectifs
  • Phase 2 : produire un état des lieux factuel (motifs de satisfaction et au contraire d’insatisfaction, opportunités d’amélioration)
  • Phase 3 : élaborer des propositions d’évolution du « qui fait quoi ? » et du « comment ? » ; prendre des décisions (en Comité de pilotage)
  • Phase 4 : piloter la mise en œuvre des évolutions décidées, et évaluer leur impact

 

 

INTÉRÊTS

Le premier intérêt de la démarche BPR est qu’elle peut être déclinée à des échelles différentes, selon les ambitions poursuivies et la volonté de la Direction : une remise à plat radicale, ou bien plus mesurée.

Elle présente bien d’autres intérêts :

  • Mobilisation : les opérationnels sont au cœur du dispositif dans une logique bottom-up, facteur essentiel pour traiter les vrais sujets et assurer leur adhésion aux changements à venir
  • Simplicité : les processus sont formalisés de manière très graphique (méthode METAPLAN), ce qui permet de travailler facilement sur les évolutions avant/après
  • Economie en temps : quelques jours suffisent à dérouler les phases 2 et 3 (selon le périmètre retenu)
  • Puissance opérationnelle : les ateliers ne sont pas simplement des lieux de brainstorming mais bien de production, destinés à produire un état des lieux factuel et des propositions étayées
  • Dynamique : la méthode donne une vraie impulsion pour lancer et conduire un projet d’amélioration digne de ce nom

 

FACTEURS DE SUCCÈS

Comme pour toute méthode, il faut absolument éviter le « copier-coller » et au contraire être conscient des facteurs qui en conditionnent le succès. En voici l’essentiel :

En amont :

  • Choisir le périmètre de travail
  • Définir la bonne composition du groupe de travail
  • Fixer des objectifs stratégiques clairs
  • Communiquer

Pendant les ateliers :

  • Donner au groupe de travail une vraie liberté pour analyser l’existant, et faire des propositions
  • Caractériser les évolutions de ressources devant accompagner les propositions : les moyens, en particulier le Système d’Information, les acteurs, leurs compétences

En aval :

  • Assurer un pilotage volontariste du plan d’actions ; il est recommandé de le conduire comme un projet à part entière
  • Définir un calendrier de déploiement approprié ; selon les difficultés escomptées, il peut être prudent de passer d’abord par une phase d’expérimentation, avant de déployer à pleine échelle
  • Veiller à évaluer l’impact des changements apportés

 

RÉFÉRENCES

Michael Hammer, and James Champy : Reengineering the Corporation – Manifesto for Business Revolution ; Ed. Harper Collins

ISO 9001 : http://www.iso.org/iso/fr/iso_9000

 

CONCLUSION

La réingénierie de processus (BPR) est une solution puissante pour améliorer la performance d’une entreprise au sens large, et la qualité de ses produits ou prestations. Bien plus qu’une simple méthodologie, il s’agit d’une véritable démarche managériale, associant à la fois le stratégique et l’opérationnel (cf. article Articulation du stratégique et de l’opérationnel).

Selon les contextes et les ambitions, elle peut être déclinée de manière radicale ou bien plus modeste.

Cette démarche est également très utile pour :

  • Développer le partenariat et la cohésion d’équipe : les BPR constituent des cadres très opérationnels pour réaliser du team building
  • Manager la connaissance : les BPR contribuent à capitaliser les savoir-faire essentiels (référentiel métiers)
  • Accompagner les démarches de certification

 

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